Classical Leadership Lãnh Đạo kinh điển

Classical Leadership	Lãnh Đạo kinh điển
Michele Erina Doyle and Mark K. Smith	Michele Erina Doyle và Mark K. Smith
What is leadership? Here Michele Erina Doyle and Mark K. Smith explore some of the classical models of leadership. In particular they look at earlier approaches to studying the area via the notions of traits and behaviours, and to what has become known as contingency theory. From there they turn to more recent, ‘transformational’ theories and some issues of practice.	Lãnh Đạo là gì? Trong bài này, Michele Erina Doyle và Mark K. Smith tìm hiểu một số mô hình kinh điển về Lãnh Đạo. Một cách cụ thể hơn, họ điểm qua một số phương pháp đã từng được sử dụng khi nghiên cứu về Lãnh Đạo; đó là các lý thuyết về lãnh đạo qua đặc tính cá nhân, qua cách hành xử, và qua lý thuyết được biết đến gần đây là lý thuyết, "ứng phó với các tình huống bất ngờ" (contingency theory). Sau đó họ điểm qua các lý thuyết "thăng hóa," và các vấn đề về thực thi nhiệm vụ lãnh đạo.
Many of the images associated with leadership have their roots in conflict. It is the stuff of generals who outwit their opponents, politicians who convince and channel groups into action, and people who take control of a crisis. We are directed to special individuals like Gandhi or Joan of Arc; Napoleon or Hitler. The stories around such people seem to show that there are moments of crisis or decision where the actions of one person are pivotal. They have a vision of what can, and should be, done and can communicate this to others. When these are absent there can be trouble. Quality of leadership is, arguably, central to the survival and success of groups and organizations. As The Art of War, the oldest known military text (circa 400 BC), puts it, 'the leader of armies is the arbiter of the people's fate, the man on whom it depends whether the nation shall be in peace or in peril' (Waging war [20]).	Những hình ảnh liên hệ đến Lãnh Đạo thường bắt nguồn từ những cuộc xung đột. Khi nói về lãnh đạo, ta thường nghĩ đến những vị tướng mưu lược hơn đối phương, những chính trị gia [có khả năng] thuyết phục và hướng dẫn những người theo mình thực hiện một hành động nào đó, hoặc những người giải quyết được một cơn khủng hoảng. Chúng ta nhìn vào những cá nhân đặc biệt như Gandhi hoặc Jeane D'Arc, Napoleon, hoặc Hitler. Những câu chuyện chung quanh các nhân vật này đều cho thấy có những giây phút ngặt nghèo, hoặc những lúc mà quyết định của một người có tính chất thay đổi thời cuộc. Những người này có một viễn kiến về những điều có thể làm, hay nên làm, và có thể truyền đạt viễn kiến này đến những người đi theo mình. Thiếu sót những phẩm chất này, nguy cơ có thể xảy ra. Phẩm chất của khả năng lãnh đạo, có thể được xem là trọng tâm của sự sống còn và sự thành bại của tổ chức. Như Binh Pháp Tôn Tử, cuốn binh thư cổ nhất (khoảng 400 năm trước Công Nguyên), đã nói "Tướng soái giỏi dụng binh là thần hộ mệnh của dân là người giữ sự an nguy của quốc gia" (Thiên Tác Chiến [20]).
But what is leadership? It seems to be one of those qualities that you know when you see it, but is difficult to describe. There are almost as many definitions as there are commentators. Many associate leadership with one person leading. Four things stand out in this respect. First, to lead involves influencing others. Second, where there are leaders there are followers. Third, leaders seem to come to the fore when there is a crisis or special problem. In other words, they often become visible when an innovative response is needed. Fourth, leaders are people who have a clear idea of what they want to achieve and why. Thus, leaders are people who are able to think and act creatively in non-routine situations – and who set out to influence the actions, beliefs and feelings of others. In this sense being a ‘leader’ is personal. It flows from an individual’s qualities and actions. However, it is also often linked to some other role such as manager or expert. Here there can be a lot of confusion. Not all managers, for example, are leaders; and not all leaders are managers.	Thế thì, thế nào là Khả Năng Lãnh Đạo? Hình như đó là một trong những phẩm chất mà khi thấy thì ta biết liền, nhưng lại khó mô tả. Phải nói là có bao nhiêu nhà bình luận thì cũng có chừng ấy định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. [Tuy nhiên,] rất nhiều định nghĩa liên kết sự lãnh đạo với người lãnh đạo. Theo quan niệm này, có bốn điểm chính. Đầu tiên, lãnh đạo bao gồm việc ảnh hưởng đến người khác. Thứ hai, hễ có người lãnh đạo thì luôn luôn có người đi theo. Thứ ba, các nhà lãnh đạo thường xuất hiện khi có một cơn khủng hoảng, hoặc có một vấn nạn cần được giải quyết. Nói một cách khác, những người lãnh đạo thường xuất hiện khi có nhu cầu cần có một phương thức giải quyết mới cho một vấn đề xã hội. Thứ tư, người lãnh đạo là người có cái nhìn rất rõ họ muốn đạt được điều gì và tại sao họ muốn điều đó. Như vậy, người lãnh đạo là người có khả năng suy nghĩ và hành động một cách sáng tạo trong những tình huống bất thường, là người đưa ra viễn kiến mới để ảnh hưởng đến hành động, niềm tin và cảm xúc của những người xung quanh. Theo quan niệm này khả năng lãnh đạo bắt nguồn từ khả năng và phẩm chất của một cá nhân. Tuy nhiên, nó cũng liên hệ tới các vai trò khác, như là vai trò của người quản lý hoặc chuyên viên. Và như vậy thì cũng rất khó phân biệt, bởi vì không phải người giám đốc điều hành nào cũng là người lãnh đạo và ngược lại, không phải người lãnh đạo giỏi nào cũng là người quản lý giỏi.
In the recent literature of leadership (that is over the last 80 years or so) there have been four main ‘generations’ of theory: · Trait theories. · Behavioural theories. · Contingency theories. · Transformational theories.	Trong khoảng 80 năm trở lại đây, trong các quan niệm kinh điển về vai trò lãnh đạo, có 4 khuynh hướng định nghĩa chính như sau: Các lý thuyết về Lãnh Đạo do đặc tính cá nhân Các Lý thuyết về Lãnh đạo qua cách hành xử Các Lý Thuyết về Lãnh đạo do thời thế tạo nên Các Lý Thuyết về Lãnh Đạo qua thăng hóa.
It is important, as John van Maurik (2001: 2-3) has pointed out, to recognize that none of the four ‘generations’ is mutually exclusive or totally time-bound.	Như John Van Maurik (2001: 2-3) đã nói, điểm quan trọng là bốn loại lý thuyết này không hoàn toàn tách biệt lẫn nhau và không giới hạn vào thời gian.
Although it is true that the progression of thinking tends to follow a sequential path, it is quite possible for elements of one generation to crop up much later in the writings of someone who would not normally think of himself or herself as being of that school. Consequently, it is fair to say that each generation has added something to the overall debate on leadership and that the debate continues. (van Maurik 2001: 3)	Mặc dù đúng là quá trình phát triển của tư tưởng có khuynh hướng tiếp nối nhau [theo từng thế hệ], nhưng cũng có thể có những tư tưởng của một [trường phái thuộc] thế hệ trước lại xuất hiện trong những nghiên cứu của những tác giả thuộc về các thế hệ mãi về sau này, những tác giả thuộc thế hệ trẻ này cũng không nghĩ là họ thuộc về trường phái đó.Sau cùng có thể nói một cách công bằng là mỗi thế hệ đã thêm vào những đóng góp đáng kể trong cuộc bàn luận về lãnh đạo và cuộc bàn luận đó vẫn còn tiếp tục cho đến ngày nay. (van Maurik 2001:3)
This fourfold division of ‘modern’ (management) leadership can go under different titles (e.g. we might discuss charismatic rather than transformational leadership), and there are other possible candidates e.g. skill-based approaches and self-management or shared leadership (discussed elsewhere on these pages). However, these four formations can be seen as sharing some common qualities – and we can approach them as variations of the ‘classical’ model of leadership.	Bốn khuynh hướng nghiên cứu về thuật lãnh đạo (quản trị) hiện đại cũng có thể mang những tên khác nhau (thí dụ ta có thể bàn sức thu hút của [người] lãnh đạo, hay thuật lãnh đạo thăng hóa), rồi còn có các tên khác nữa như các phương pháp tìm hiểu về thuật lãnh đạo qua các kỹ năng và lãnh đạo bản thân, hoặc qua sự chia sẻ vai trò lãnh đạo cộng hữu (những đề tài này sẽ được bàn tới trong bài này). Tuy nhiên, bốn khuynh hướng này đều có chung một số phẩm chất, và ta cũng có thể nghiên cứu những đề tài này như những biến thể của mô hình lãnh đạo theo lý thuyết cổ điển.
Traits Leaders are people, who are able to express themselves fully, says Warren Bennis. 'They also know what they want', he continues, 'why they want it, and how to communicate what they want to others, in order to gain their co-operation and support.’ Lastly, ‘they know how to achieve their goals' (Bennis 1998: 3). But what is it that makes someone exceptional in this respect? As soon as we study the lives of people who have been labelled as great or effective leaders, it becomes clear that they have very different qualities. We only have to think of political figures like Nelson Mandela, Margaret Thatcher and Mao Zedong to confirm this.	Đặc Tính Cá Nhân Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục mọi người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế nào để đạt đến mục đích mong muốn" (Bennis 1998:3). Nhưng điều gì làm người lãnh đạo nổi bật lên như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những người lãnh đạo tài ba, xuất chúng, thì rõ ràng là họ có rất nhiều phẩm chất và cá tính khác nhau. Chỉ cần nhìn các nhà chính trị gia lỗi lạc như Nelson Mandela, Margaret Thatcher, hay là Mao Trạch Đông thì thấy rõ.
Instead of starting with exceptional individuals many turned to setting out the general qualities or traits they believed should be present. Surveys of early trait research by Stogdill (1948) and Mann (1959) reported that many studies identified personality characteristics that appear to differentiate leaders from followers. However, as Peter Wright (1996:34) has commented, ‘others found no differences between leaders and followers with respect to these characteristics, or even found people who possessed them were less likely to become leaders’. Yet pick up almost any of the popular books on the subject today and you will still find a list of traits that are thought to be central to effective leadership. The basic idea remains that if a person possesses these she or he will be able to take the lead in very different situations. At first glance, the lists seem to be helpful (see, for example, Exhibit 1). But spend any time around them and they can leave a lot to be desired.	Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá nhân kiệt xuất, nhiều nhà nghiên cứu lại liệt kê các phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mà họ nghĩ là người lãnh đạo phải có. Hai cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một số đặc tính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và người đi theo. Tuy nhiên, như Peter Wright (1996:34) nhận định: "nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩm chất của người lãnh đạo và những người đi theo; thậm chí họ còn thấy những người có những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo." Ngày nay, chỉ cần đọc hầu như bất kỳ những quyển sách phổ thông nào về đề tài này bạn sẽ vẫn còn tìm thấy một bản liệt kê những đặc tính cá nhân được cho là trung tâm điểm cho sự lãnh đạo hữu hiệu. Quan niệm cơ bản là nếu một người có được đa số các cá tính này thì họ sẽ có thể đứng ra lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau. Thoạt nhìn vào những danh sách (như danh sách số 1 dưới đây), chúng ta thấy chúng có vẻ rất hữu ích, nhưng càng nhìn lâu thì càng thấy là còn có nhiều đặc tính khác nữa.
Exhibit 1: Gardner’s leadership attributes John Gardner studied a large number of North American organizations and leaders and came to the conclusion that there were some qualities or attributes that did appear to mean that a leader in one situation could lead in another. These included: · Physical vitality and stamina · Intelligence and action-oriented judgement · Eagerness to accept responsibility · Task competence · Understanding of followers and their needs · Skill in dealing with people · Need for achievement · Capacity to motivate people · Courage and resolution · Trustworthiness · Decisiveness · Self-confidence · Assertiveness · Adaptability/flexibility John Gardner (1989) On Leadership, New York: Free Press.	Sơ Đồ 1: Những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo (theo lý thuyết của Gardner) John Gardner nghiên cứu một số lớn các tổ chức vùng Bắc Mỹ và những người lãnh đạo của những tổ chức này và kết luận có một số phẩm chất hoặc đặc tính cho thấy rằng một người lãnh đạo trong tình huống này cũng có thể lãnh đạo trong tình huống khác.Những đặc tính cá nhân này gồm có: Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng Sự khôn ngoan và sự phán đoán thiên về hành động Tinh thần nhận trách nhiệm Có khả năng thực hiện công việc Hiểu biết về những người cộng sự và nhu cầu của họ Có kỹ năng giao tế và biết cách dùng người Có nhu cầu đạt kết quả Khả năng thuyết phục và cổ động người khác Can đảm và quyết tâm Tự trọng Quyết tâm Tự tin Sự trình bày ý tưởng một cách quả quyết Khả năng thích nghi/Khả năng linh động John Gardner (1989) On Leadership, New York: Free Press.
The first problem is that the early searchers after traits often assumed that there was a definite set of characteristics that made a leader - whatever the situation. In other words, they thought the same traits would work on a battlefield and in the staff room of a school. They minimized the impact of the situation (Sadler 1997). They, and later writers, also tended to mix some very different qualities. Some of Gardner’s qualities, for example, are aspects of a person's behaviour, some are skills, and others are to do with temperament and intellectual ability. Like other lists of this nature it is quite long - so what happens when someone has some but not all of the qualities? On the other hand, the list is not exhaustive and it is possible that someone might have other ‘leadership qualities’. What of these?	Vấn đề trước hết là những nhà nghiên cứu đầu tiên về những đặc tính cá nhân thường cho là có một bản liệt kê rõ rệt những đặc tính tạo thành một người lãnh đạo - trong bất kỳ tình huống nào. Nói cách khác, họ nghĩ rằng [những người có] cùng những đặc tính đó sẽ thành công cả trên chiến trường lẫn trong một văn phòng học đường. Họ giảm thiểu hóa ảnh hưởng của tình thế (Sadler, 1997). Họ và những tác giả sau này cũng có khuynh hướng trộn lẫn những phẩm chất rất khác biệt nhau. Thí dụ như vài phẩm chất trong bản liệt kê của Gardner là những phẩm chất thuộc về cách hành xử cá nhân, vài đặc tính khác thuộc về năng khiếu và những phẩm chất khác [lại] liên quan đến tính khí và trí tuệ. Tương tự như các bản liệt kê cùng thể loại, bản này thì khá dài - thành ra nếu một người nào đó chỉ có một vài đặc tính chứ không đủ hết các đặc tính trong bản liệt kê đó thì sẽ ra sao? Mặt khác thì bản kê khai đó lại chưa đủ hết và vẫn có thể có những người có những "phẩm chất lãnh đạo" khác. [Nếu thế thì] đó là những phẩm chất nào?
More recently people have tried looking at what combinations of traits might be good for a particular situation. There is some mileage in this. It appears possible to link clusters of personality traits to success in different situations, as Stogdill has subsequently suggested (Wright 1996: 35. Wright goes on to explore modern trait theories in a separate chapter - 1996: 169-193). However, it remains an inexact science!	Gần đây nhiều người đã thử tìm xem có một sự kết hợp một số đặc tính [lãnh đạo] nào đó có thể tốt cho một tình thế đặc thù nào chăng. Có vài tiến triển trong hướng này. Theo Stogdill, trong những tình thế khác nhau, ta có thể liên kết mối quan hệ giữa thành công với một số các đặc tính cá nhân (Wright 1996: 35. Wright tiếp tục xem xét các lý thuyết hiện đại về đặc tính lãnh đạo trong các chương sau - 1996: 169-193). Tuy nhiên, đây cũng còn là một ngành khoa học không chính xác.
One of the questions we hear most often around such lists concerns their apparent ‘maleness’ (e.g. Rosener 1997). When men and women are asked about each other’s characteristics and leadership qualities, some significant patterns emerge. Both tend to have difficulties in seeing women as leaders. The attributes associated with leadership on these lists are often viewed as male. However, whether the characteristics of leaders can be gendered is questionable. If it is next to impossible to make a list of leadership traits that stands up to questioning, then the same certainly applies to lists of gender specific leadership traits!	Một trong những câu hỏi chúng ta thường nghe khi bàn đến bản liệt kê các đặc tính lãnh đạo là khuynh hướng thiên về "nam giới" của các đặc tính này. Khi thăm dò ý kiến của cả nam và nữ xem họ nhận xét thế nào về những đặc tính và phẩm chất lãnh đạo, cả hai nhóm đều có chung một vài nhận xét tương tự. Cả hai nhóm đều có khuynh hướng khó thừa nhận phụ nữ làm lãnh đạo. Những đặc tính liên hệ đến vai trò lãnh đạo trong những bản liệt kê này thường được xem là dành cho nam giới. Tuy nhiên, những đặc tính của người lãnh đạo có tùy thuộc vào giới tính hay không vẫn là câu hỏi cần được nêu ra. Nếu như không thể lập ra một bản liệt kê những đặc tính lãnh đạo mà ai cũng đồng ý, thì cũng không thể lập nên một bản liệt kê các đặc tính lãnh đạo theo giới tính.
Behaviours As the early researchers ran out of steam in their search for traits, they turned to what leaders did - how they behaved (especially towards followers). They moved from leaders to leadership - and this became the dominant way of approaching leadership within organizations in the 1950s and early 1960s. Different patterns of behaviour were grouped together and labelled as styles. This became a very popular activity within management training – perhaps the best known being Blake and Mouton’s Managerial Grid (1964; 1978). Various schemes appeared, designed to diagnose and develop people’s style of working. Despite different names, the basic ideas were very similar. The four main styles that appear are:	Cách Hành Xử Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không còn hơi sức để tìm kiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, họ xoay qua tìm hiểu xem các người lãnh đạo làm gì, nhất là cách hành xử của họ đối với những người đi theo họ. Các nhà nghiên cứu chuyển từ [việc nghiên cứu] cá nhân những người lãnh đạo qua thuật lãnh đạo - và cách nghiên cứu này này trở thành một phương thức được sử dụng nhiều hơn hết để nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên 1950 và 1960. Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô hình khác nhau được gom lại thành những nhóm được gọi là tác phong lãnh đạo. Phương thức này trở thành phổ thông để huấn luyện về quản trị - có lẽ nổi tiếng nhất là phương thức Mạng Lưới Quản Trị của Blake và Mouton (1964; 1978). Nhiều phương thức khác cũng theo nhau xuất hiện, nhằm chẩn đoán và phát triển phương cách làm việc của mọi người. Dù mang những tên gọi khác nhau, các phương thức này cùng có những ý tưởng căn bản như nhau. Theo phái nghiên cứu về cách hành xử, có bốn tác phong lãnh đạo chính:
· Concern for task. Here leaders emphasize the achievement of concrete objectives. They look for high levels of productivity, and ways to organize people and activities in order to meet those objectives. · Concern for people. In this style, leaders look upon their followers as people - their needs, interests, problems, development and so on. They are not simply units of production or means to an end. · Directive leadership. This style is characterized by leaders taking decisions for others - and expecting followers or subordinates to follow instructions. · Participative leadership. Here leaders try to share decision-making with others.(Wright 1996: 36-7)	- Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành những mục tiêu rõ rệt. Họ nhắm tới [đạt được] mức độ sản xuất cao và cách thức tổ chức nhân viên và công việc để đạt được những mục tiêu đó. - Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và nhiều thứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những phương tiện để đạt được mục tiêu cuối cùng. - Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là các người lãnh đạo ra quyết định cho những người khác - và họ mong muốn những người đi theo hay thuộc cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn. - Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định với những người khác. (Wright 1996: 36-7)
Often, we find two of these styles present in books and training materials. For example, concern for task is set against concern for people (after Blake and Mouton 1964); and directive is contrasted with participative leadership (for example, McGregor’s [1960] portrayal of managers as ‘Theory X’ or ‘Theory Y’). If you have been on a teamwork or leadership development course then it is likely you will have come across some variant of this in an exercise or discussion.	Thường thì chúng ta thấy hai tác phong lãnh đạo được trình bày trong các sách vở và tài liệu huấn luyện. Thí dụ như Quan tâm về công tác được trình bày đối lại với Quan tâm về con người (trong Blake và Mouton 1964); và vai trò Lãnh đạo trực tiếp được xem như tương phản với Phân quyền lãnh đạo (thí dụ McGregor [1960] mô tả người quản lý [có tác phong theo] "Lý Thuyết X" hay "Lý Thuyết Y"). Nếu bạn đã từng học những lớp về phát huy vai trò đồng đội hay kỹ năng lãnh đạo, các bạn thường sẽ gặp những bài thực hành hay thảo luận tương tự như thế.
Many of the early writers that looked to participative and people-centred leadership, argued that it brought about greater satisfaction amongst followers (subordinates). However, as Sadler (1997) reports, when researchers really got to work on this it didn’t seem to stand up. There were lots of differences and inconsistencies between studies. It was difficult to say style of leadership was significant in enabling one group to work better than another. Perhaps the main problem, though, was one shared with those who looked for traits (Wright 1996: 47). The researchers did not look properly at the context or setting in which the style was used. Is it possible that the same style would work as well in a gang or group of friends, and in a hospital emergency room? The styles that leaders can adopt are far more affected by those they are working with, and the environment they are operating within, than had been originally thought.	Những tác giả tiên phong về lãnh đạo và nghiên cứu về tác phong lãnh đạo phân quyền hay tác phong lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người đều lập luận rằng các tác phong lãnh đạo này thường làm cho những người đi theo (hay thuộc cấp) hài lòng hơn. Tuy nhiên, như Sadler (1997) tường trình, khi các nhà nghiên cứu thật sự chú tâm vào điều đó, hình như lập luận đó không đứng vững. Có rất nhiều điểm khác biệt và không đồng nhất giữa các công trình nghiên cứu này. Thật khó mà nói được tác phong lãnh đạo nào là then chốt có thể khiến cho một nhóm này hoạt động tốt hơn nhóm khác Có lẽ đó cũng là vấn đề chính mà những người nghiên cứu về đặc tính lãnh đạo cùng gặp phải (Wright 1996:47). Những người nghiên cứu đã chưa nhìn nhận hợp lý nội dung hay cơ sở nào mỗi phương cách đã được áp dụng. Có thể nào có cùng phương cách hoạt động tốt cho một tập thể, hay một nhóm bạn bè, và cho cả một phòng cấp cứu ở bịnh viện hay không? Những phương cách mà các người lãnh đạo có thể áp dụng bị ảnh hưởng bởi các đối tượng họ làm việc chung và bởi môi trường hoạt động của họ nhiều hơn là người ta nghĩ suy từ lúc đầu.
Situations Researchers began to turn to the contexts in which leadership is exercised - and the idea that what is needed changes from situation to situation. Some looked to the processes by which leaders emerge in different circumstances - for example at moments of great crisis or where there is a vacuum. Others turned to the ways in which leaders and followers viewed each other in various contexts - for example in the army, political parties and in companies. The most extreme view was that just about everything was determined by the context. But most writers did not take this route. They brought the idea of style with them, believing that the style needed would change with the situation. Another way of putting this is that particular contexts would demand particular forms of leadership. This placed a premium on people who were able to develop an ability to work in different ways, and could change their style to suit the situation.	Thời Thế Các nhà nghiên cứu bắt đầu chuyển sang tìm hiểu khả năng lãnh đạo trong những bối cảnh khác nhau - và [thấy rằng] nhận thức về những khả năng lãnh đạo cần có lại thay đổi theo tình huống. Nhiều người nhìn vào quá trình mà các người lãnh đạo vươn lên trong những hoàn cảnh khác nhau - thí dụ như những thời điểm khủng hoảng hay nơi có khoảng trống [lãnh đạo]. Những nhà nghiên cứu khác lại quan sát trong những bối cảnh khác nhau cách thức người lãnh đạo và những người đi theo đối xử với nhau - thí dụ như trong quân đội, các đảng phái chính trị hay trong các công ty. Quan điểm cực đoan nhất thì lại cho rằng hầu như mọi thứ đều do hoàn cảnh quyết định. Nhưng phần lớn các tác giả không theo đường này. Họ áp dụng quan niệm về tác phong lãnh đạo và tin rằng tác phong [mà người lãnh đạo] cần có thay đổi theo tình huống. Hay nói một cách khác, mỗi một tình huống cụ thể đòi hỏi một hình thức lãnh đạo riêng biệt. Yếu tố này là phần thưởng cho những người nào có thể khai triển khả năng làm việc trong nhiều hướng khác nhau và có thể thay đổi phương cách làm việc của họ để thích ứng với từng tình huống.
What began to develop was a contingency approach. The central idea was that effective leadership was dependent on a mix of factors. For example, Fred E. Fiedler argued that effectiveness depends on two interacting factors: leadership style and the degree to which the situation gives the leader control and influence. Three things are important here: · The relationship between the leaders and followers. If leaders are liked and respected they are more likely to have the support of others. · The structure of the task. If the task is clearly spelled out as to goals, methods and standards of performance then it is more likely that leaders will be able to exert influence. · Position power. If an organization or group confers powers on the leader for the purpose of getting the job done, then this may well increase the influence of the leader. (Fiedler and Garcia 1987: 51 – 67. See, also, Fiedler 1997)	Các nhà nghiên cứu bắt đầu khai triển Phương pháp ứng phó với tình thế. Ý tưởng then chốt của phương pháp này là sự lãnh đạo hữu hiệu tùy vào nhiều yếu tố khác kết hợp nhau. Thí dụ như Fred E. Fiedler lý luận rằng hiệu năng lãnh đạo tùy thuộc vào hai yếu tố tác động lẫn nhau: tác phong lãnh đạo cộng với khả năng kiểm soát và tạo ảnh hưởng [đến các biến chuyển] do tình thế đưa đến. Ba điều quan trọng ở đây là: - Mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo. Nếu những người lãnh đạo được yêu mến và kính trọng, họ dễ dàng có sự ủng hộ của những người khác hơn. - Cấu trúc của công tác. Nếu công tác được quy định rõ ràng, như về những mục tiêu, phương pháp và tiêu chuẩn của sự hoàn tất thì những người lãnh đạo sẽ có thể dễ dàng thể hiện ảnh hưởng của họ hơn. - Quyền lãnh đạo do chức vụ. Nếu một cơ quan hay một tập thể trao quyền cho người lãnh đạo để hoàn thành công tác, điều đó có thể tăng thêm ảnh hưởng của người lãnh đạo.
Classical Leadership	Lãnh Đạo kinh điển
Models like this can help us to think about what we are doing in different situations. For example, we may be more directive where a quick response is needed, and where people are used to being told what to do, rather than having to work at it themselves. They also found their way into various management training aids – such as the development of Mouton and Blake’s managerial grid by Reddin (1970; 1987) that looked to the interaction of the characteristics of the leader, the characteristics of the followers and the situation; and Hersey and Blanchard’s (1977) very influential discussion of choosing the appropriate style for the particular situation.	Những mô hình như thế có thể giúp chúng ta nghĩ suy về điều chúng ta đang làm trong những tình huống khác nhau. Thí dụ như chúng ta có thể cần chỉ huy nhiều hơn khi cần có nhu cầu đáp ứng nhanh, hay tại những nơi mà mọi người đã quen được chỉ định công việc cần làm hơn là tự họ phải làm. Những mô hình này cũng được áp dụng trong nhiều chương trình huấn luyện về quản trị khác nhau như Reddin đã khai triển mô hình mạng lưới quản lý của Mouton và Blake (1970; 1987), [đây là] một mô hình chú trọng vào sự tương tác giữa các đặc tính của người lãnh đạo với những người đi theo trong một tình thế đặc thù nào đó; và những nhận định rất có ảnh hưởng của Hersey and Blanchard (1977) về việc lựa chọn phương cách lãnh đạo thích ứng cho từng tình thế.
Exhibit 2: Hersey and Blanchard (1977) on leadership style and situation Hersey and Blanchard identified four different leadership styles that could be drawn upon to deal with contrasting situations:	Sơ Đồ 2: Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau:
Telling (high task/low relationship behaviour). This style or approach is characterized by giving a great deal of direction to subordinates and by giving considerable attention to defining roles and goals. The style was recommended for dealing with new staff, or where the work was menial or repetitive, or where things had to be completed within a short time span. Subordinates are viewed as being unable and unwilling to ‘do a good job’.	- Chỉ Đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm của tác phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu công việc. Phương cách này thường đượcdùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc.
Selling (high task/high relationship behaviour). Here, while most of the direction is given by the leader, there is an attempt at encouraging people to ‘buy into’ the task. Sometimes characterized as a ‘coaching’ approach, it is to be used when people are willing and motivated but lack the required ‘maturity’ or ‘ability’.	- Khuyến Dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ). Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có.
Participating (high relationship/low task behaviour). Here decision-making is shared between leaders and followers – the main role of the leader being to facilitate and communicate. It entails high support and low direction and is used when people are able, but are perhaps unwilling or insecure (they are of ‘moderate to high maturity’ (Hersey 1984).	- Tham dự (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). Ở đây, quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984).
Delegating (low relationship/low task behaviour). The leader still identifies the problem or issue, but the responsibility for carrying out the response is given to followers. It entails having a high degree of competence and maturity (people know what to do, and are motivated to do it).	- Ủy Nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp). Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp. Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành).
Aside from their very general nature, there are some issues with such models. First, much that has been written has a North American bias. There is a lot of evidence to suggest cultural factors influence the way that people carry out, and respond to, different leadership styles. For example, some cultures are more individualistic, or value family as against bureaucratic models, or have very different expectations about how people address and talk with each other. All this impacts on the choice of style and approach.	Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của chúng, vẫn có những vấn đề khác. Trước tiên, phần lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về [các tổ chức] vùng Bắc Mỹ. Rất nhiều bằng chứng cho thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cách người ta làm việc, và [có những hành vi] tương ứng với những tác phong lãnh đạo khác nhau. Thí dụ, một số nền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, hay coi trọng tình gia đình hơn là những mô hình mang tính "thư lại," hay có những định kiến khác nhau về cách xưng hô và nói chuyện với nhau. Tất cả những điều này tác động lên sự lựa chọn tác phong hay phương pháp lãnh đạo.
Second, as we saw earlier, there may be different patterns of leadership linked with men and women. Some have argued that women may have leadership styles that are more nurturing, caring and sensitive. They look more to relationships. Men are said to look to task. However, there is a lot of debate about this. We can find plenty of examples of nurturing men and task-oriented women. Any contrasts between the style of men and women may be down to the situation. In management, for example, women are more likely to be in positions of authority in people-oriented sectors – so this aspect of style is likely to be emphasized.	Điều thứ hai, như chúng ta đã thấy ở trên, có những khuôn mẫu về vai trò lãnh đạo khác nhau liên quan đến đàn ông và đàn bà. Có người lý luận rằng đàn bà thường có những phương cách lãnh đạo theo kiểu chăm sóc, lo lắng và nhạy cảm hơn nam giới. Họ thường chú trọng đến mối quan hệ. Còn đàn ông thì được cho là chú ý đến công việc hơn. Tuy nhiên, điều này cũng còn đang được tranh luận. Chúng ta cũng có thể tìm thấy nhiều dẫn chứng về những người đàn ông chú trọng về giáo huấn và những người đàn bà thiên về công việc. Những sự tương phản trong tác phong của đàn ông và đàn bà có thể tùy theo từng tình huống. Thí dụ, trong vấn đề quản trị, đàn bà phần nhiều ở các vị trí chỉ huy trong những ngành liên quan đến nhân sự - cho nên khía cạnh nhân sự của tác phong lãnh đạo này thường được chú trọng.
Third, as Bolman and Deal (1997: 302) comment, like Blake and Mouton before them, writers like Hersey and Blanchard ‘focus mainly on the relationship between managers and immediate subordinates, and say little about issues of structure, politics or symbols’.	Điều thứ ba, như Bolman và Deal (1997:302) nhận xét, cũng như Blake và Mouton trước đó, các tác giả như Hersey và Blanchard "chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng".
Transformations Burns (1977) argued that it was possible to distinguish between transactional and transforming leaders. The former, ‘approach their followers with an eye to trading one thing for another (1977: 4), while the latter are visionary leaders who seek to appeal to their followers ‘better nature and move them toward higher and more universal needs and purposes’ (Bolman and Deal 1997: 314). In other words, the leader is seen as a change agent.	Thăng Hóa Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo kiểu giao dịch và người lãnh đạo kiểu thăng hóa. Loại người đầu tiên đối xử với các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi chuyện này với chuyện khác, còn loại sau là những người lãnh đạo có viễn kiến, muốn tìm thấy ở thuộc cấp "cái bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ đạt đến những mức nhu cầu và mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman and Deal 1997: 314). Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay đổi.
Exhibit 3: Transactional and transformational leadership	Sơ Đồ 3: Vai trò lãnh đạo kiểu giao dịch và kiểu thăng hóa
Transactional The transactional leader: Recognizes what it is that we want to get from work and tries to ensure that we get it if our performance merits it. Exchanges rewards and promises for our effort. Is responsive to our immediate self interests if they can be met by getting the work done	Người lãnh đạo kiểu giao dịch Nhận định xem chúng ta cần gì từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng chúng ta sẽ được hưởng những điều đó nếu làm tốt công việc. Trao đổi phần thưởng và những lời hứa hẹn cho những cố gắng của chúng ta. Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi chúng ta làm xong việc.
Transformational The transformational leader: Raises our level of awareness, our level of consciousness about the significance and value of designated outcomes, and ways of reaching them. Gets us transcend our own self-interest for the sake of the team, organization or larger polity. Alters our need level (after Maslow) and expands our range of wants and needs.	Người lãnh đạo kiểu thăng hóa Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ hiểu biết của chúng ta về ý nghĩa và giá trị của mục tiêu cần đạt đến và phương pháp nhằm đạt các mục tiêu này. Giúp cho chúng ta vượt qua những quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức hay chính thể. Thay đổi suy nghĩ của chúng ta về những nhu cầu cần có (theo Maslow) và mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu và mong muốn của chúng ta.
(Based on Bass 1985 - Wright 1996: 213)	(Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996: 213)
Bass (1985) was concerned that Burns (1977) set transactional and transforming leaders as polar opposites. Instead, he suggests we should be looking at the way in which transactional forms can be drawn upon and transformed. The resulting transformational leadership is said to be necessary because of the more sophisticated demands made of leaders. van Maurik (2001: 75) argues that such demands ‘centre around the high levels of uncertainty experienced by leaders, their staff and, indeed, the whole organization… today’. He goes on to identify three broad bodies of writers in this orientation. Those concerned with:	Bass (1985) nhận xét là Burns (1977) đã sắp đặt loại người lãnh đạo giao dịch và thăng hóa ở hai cực đối nghịch. Thay vì vậy, Bass đề nghị là chúng ta nên tìm cách nào để sử dụng và thăng hóa những hình thái giao dịch. Vai trò lãnh đạo thăng hóa được cho là cần thiết vì [càng ngày càng] có nhiều thêm nhiều nhu cầu phức tạp đòi hỏi ở những người lãnh đạo. van Maurik (2001: 75) cho rằng các nhu cầu đó "tập trung ở sự không chắc chắn [và thay đổi quá nhanh của thời cuộc], một sự bất ổn định ở mức độ cao mà ngày nay người lãnh đạo, các cộng sự viên, và thực ra là toàn bộ tổ chức đã cùng trải nghiệm qua." van Maurik nhận định là có ba thành phần lớn của các tác giả theo khuynh hướng này, như:
· Team leadership e.g. Meredith Belbin. · The leader as a catalyst of change e.g. Warren Bennis, James Kouzes and Barry Posner, and Stephen R. Covey. · The leader as strategic visionary e.g. Peter Senge	- Vai trò lãnh đạo tập thể, thí dụ như khuynh hướng của Meredith Belbin. - Người lãnh đạo là nhân tố xúc tác cho sự thay đổi, gồm có các tác giả như Warren Bennis, James Kouzes và Barry Posner và Stephen R. Covey. - Người lãnh đạo là những người có viễn kiến chiến lược, thí dụ như khuynh hướng của Peter Senge.
The dividing lines between these is a matter for some debate; the sophistication of the analysis offered by different writers variable; and some of the writers may not recognize their placement – but there would appear to be a body of material that can be labelled transformational. There is strong emphasis in the contemporary literature of management leadership on charismatic and related forms of leadership. However, whether there is a solid body of evidence to support its effectiveness is an open question. Indeed, Wright (1996: 221) concludes ‘it is impossible to say how effective transformational leadership is with any degree of certainty. We will return to some questions around charisma later – but first we need to briefly examine the nature of authority in organizations (and the relationship to leadership).	Những lằn mức phân chia những điều trên vẫn còn là vấn đề còn được tranh luận; sự phức tạp của những bài phân tích đưa ra bởi nhiều tác giả khác nhau cũng thay đổi; và nhiều tác giả cũng không nhận thức ra nơi phân chia đó - nhưng nội dung bài viết có thể phân loại là thăng hóa. Trong tài liệu hiện đại về vai trò lãnh đạo trong quản trị, có sự nhấn mạnh quan trọng về vai trò lãnh đạo qua hấp lực và qua những hình thái quan hệ. Tuy nhiên, cũng chưa có những bằng chứng chắc chắn để chứng minh cho sự hữu hiệu của quan nhiệm lãnh đạo qua hấp lực. Thật vậy, Wright (1996: 221) kết luận rằng "không thể nào khẳng định được sự hữu hiệu của vai trò lãnh đạo kiểu thăng hóa." Chúng ta sẽ trở lại vài câu hỏi chung quanh vấn đề hấp lực sau - nhưng trước tiên, chúng ta cần kiểm nghiệm sơ qua về bản chất của quyền lực trong các tổ chức (và mối quan hệ đến vai trò lãnh đạo).
Authority Frequently we confuse leadership with authority. To explore this we can turn to Heifetz’s (1994) important discussion of the matter. Authority is often seen as the possession of powers based on formal role. In organizations, for example, we tend to focus on the manager or officer. They are seen as people who have the right to direct us. We obey them because we see their exercise of power as legitimate. It may also be that we fear the consequences of not following their orders or ‘requests’. The possibility of them sacking, demoting or disadvantaging us may well secure our compliance. We may also follow them because they show leadership. As we have seen, the latter is generally sinformal - the ability to make sense of, and act in, situations that are out of the ordinary. In this way, leaders don’t simply influence; they have to show that criseunexpected events and experiences do not faze them. Leaders may have formal authority, but they rely in large part on informal authority. This flows from their personal qualities and actions. They may be trusted, respected for their expertise, ofollowed because of their ability to persuade.	Quyền lực Chúng ta thường nhầm lẫn vai trò lãnh đạo và quyền lực. Để khảo sát điều này, chúng ta có thể tham khảo bản nghiên cứu quan trọng của Heifetz (1994). Quyền lực thường được xem như là sự sở hữu về quyền hành dựa trên những chức vụ chính thức. Trong các tổ chức, chúng ta có khuynh hướng chú trọng vào người quản lý hay nhân viên cao cấp. Họ là những người xem như có quyền chỉ đạo chúng ta. Chúng ta tuân lệnh họ vì chúng ta xem họ hành xử quyền hành đó một cách hợp pháp. Cũng có thể là do chúng ta sợ các hậu quả của chuyện bất tuân theo những mệnh lệnh hay "yêu cầu" của họ. Quyền hạn của họ để đuổi việc, giáng chức hay làm phiền toái chúng ta đảm bảo sự tuân lệnh của chúng ta. Chúng ta cũng có thể đi theo họ vì họ thể hiện khả năng lãnh đạo. Như chúng ta thấy, khả năng lãnh đạo là cái gì đó, nói chung không phải là [quyền lực chính thức]; đó là khả năng nhận thức rõ được vấn đề [trong những tình thế rối rắm], hay xử sự [khôn ngoan] trong những tình huống không bình thường. Bằng cách này, các người lãnh đạo không chỉ đơn thuần gây ảnh hưởng; họ còn phải chứng tỏ là những cuộc khủng hoảng hay những sự kiện bất ngờ xảy ra không làm họ bối rối. Những người lãnh đạo có thể có những quyền lực chính thức nhưng họ cũng dựa một phần lớn vào những quyền lực không chính thức. Nó xuất phát ra từ những phẩm chất và hành động cá nhân. Họ cần được tin cậy, kính trọng qua khả năng chuyên môn và được mọi người đi theo nhờ khả năng thuyết thục của họ.
Leaders have authority as part of an exchange: if they fail to deliver the goods, to meet people’s expectations, they run the risk of authority being removed and given to another. Those who have formal authority over them may take this action. However, we also need to consider the other side. Followers, knowingly or unknowingly, accept the right of the person to lead – and he or she is dependent on this. The leader also relies on ‘followers’ for feedback and contributions. Without these they will not have the information and resources to do their job. Leaders and followers are interdependent.	Nhưng người lãnh đạo có quyền lực cũng là một phần của sự trao đổi: nếu họ không "giao hàng" được, không đáp ứng được kỳ vọng của mọi người, họ có thể bị mất quyền lực vào tay người khác. Những người có quyền hạn chính thức cấp trên của họ có thể thay thế họ. Tuy nhiên, chúng ta cũng cần xem xét thêm một khía cạnh khác. Những người đi theo, dù biết hay không, cũng chấp nhận quyền lãnh đạo của họ - và người lãnh đạo cũng lệ thuộc vào điều này. Người lãnh đạo trông cậy vào những người đi theo cho họ những ý kiến phản ảnh và góp sức vào công việc. Không có những chuyện này, họ không có nguồn tin tức và nguồn tài nguyên để làm việc. Những người lãnh đạo và những người theo họ là những thực thể liên lập với nhau.
People who do not have formal positions of power can also enjoy informal authority. In a football team, for example, the manager may not be the most influential person. It could be an established player who can read the game and energise that colleagues turn to. In politics a classic example is Gandhi – who for much of the time held no relevant formal position – but through his example and his thinking became an inspiration for others.	Những người không có địa vị quyền hành chính thức cũng có thể hưởng được quyền lực không chính thức. Thí dụ như trong một đội banh, người quản lý chưa hẳn đã là người có ảnh hưởng nhất. Người có ảnh hưởng nhất lại có thể là một cầu thủ giàu kinh nghiệm, có khả năng tiên liệu được thế trận và huy động được năng lực của toàn đội. Trong chính trị, một thí dụ cổ điển là Gandhi - người mà hầu như không giữ chức vụ chính thức quan trọng nào - nhưng qua cách nghĩ suy và gương mẫu của ông mà ông đã trở thành nguồn cảm hứng cho những người khác noi theo.
Having formal authority is both a resource and a constraint. On the one hand it can bring access to systems and resources. Handled well it can help people feel safe. On the other hand, formal authority carries a set of expectations – and these can be quite unrealistic in times of crisis. As Heifetz puts it, ‘raise hard questions and one risks getting cut down, even if the questions are important for moving forward on the problem’ (1994: 180). Being outside the formal power structure, but within an organization, can be an advantage. You can have more freedom of movement, the chance of focussing on what you see as the issue (rather than the organization’s focus), and there is a stronger chance of being in touch with what people are feeling ‘at the frontline’.	Quyền lực chính thức vừa là nguồn tài nguyên vừa là sự hạn chế. Một mặt, quyền lực giúp cho người lãnh đạo huy động được cơ cấu và các nguồn tài nguyên của tổ chức. Sử dụng nó đàng hoàng giúp người ta cảm thấy yên ổn. Mặt khác, quyền lực chính thức kèm theo nhiều kỳ vọng - và những kỳ vọng này có thể hoàn toàn không thực tế ở những thời điểm khủng hoảng. Như Heifetz đã viết, "đặt ra những câu hỏi khó khăn và người ta lo ngại bị mất quyền lực, ngay cả khi đó là những câu hỏi được xem là quan trọng nhằm thúc đẩy [tiến trình] giải quyết nan đề (1994: 180). Không được "nắm" quyền hành chính thức nhưng vẫn trong phạm vi cơ quan lại có thể là lợi điểm. Bạn có thể có nhiều tự do di chuyển hơn và nhiều cơ hội để tập trung vào điều bạn nhận thấy là vấn đề (hơn là vào mục tiêu của tổ chức), và có nhiều cơ hội lớn lao hơn để tiếp xúc với điều mà nhân viên tại "tuyến đầu" cảm nhận.
Charisma Before moving on it is important to look at the question of charisma. It is so much a part of how we look at leadership - but is such a difficult quality to tie down. Charisma is, literally, a gift of grace or of God (Wright 1996: 194). Max Weber, more than anyone, brought this idea into the realm of leadership. He used ‘charisma’ to cover: heifetz talk about self-appointed leaders who are followed by those in distress. Such leaders gain influence because they are seen as having special talents or gifts that can help people escape the pain they are in (Gerth and Mills 1991: 51 – 55).	Hấp lực Trước khi tiếp tục [phần khảo sát của chúng ta], điều quan trọng là cần xem xét câu hỏi về hấp lực. Đó là một phần lớn về cách mà chúng ta nhìn vào vai trò lãnh đạo - nhưng hấp lực cũng là một phẩm chất khó mà xác định được. Hấp lực, cụ thể, là phần thưởng thiên phú hay phần thưởng của Tạo Hóa (Wright 1996: 194). Chính Max Weber đưa quan niệm về "hấp lực" vào lãnh vực lãnh đạo. Weber dùng chữ "hấp lực" để nói về các người lãnh đạo tự phong có những người đang tuyệt vọng đi theo. Những người lãnh đạo đó [có thể] tạo ảnh hưởng vì thiên hạ thấy ở họ những năng khiếu hay tài năng đặc biệt có thể giúp họ thoát khỏi nỗi đau khổ mà họ đang chịu đựng.
When thinking about charisma we often look to the qualities of particular individuals - their skills, personality and presence. But this is only one side of things. We need to explore the situations in which charisma arises. When strong feelings of distress are around there does seem to be a tendency to turn to figures who seem to have answers. To make our lives easier we may want to put the burden of finding and making solutions on someone else. In this way we help to make the role for ‘charismatic leaders’ to step into. They in turn will seek to convince us of their special gifts and of their solution to the crisis or problem. When these things come together something very powerful can happen. It doesn’t necessarily mean that the problem is dealt with - but we can come to believe it is. Regarding such leaders with awe, perhaps being inspired in different ways by them, we can begin to feel safer and directed. This can be a great resource. Someone like Martin Luther King used the belief that people had in him to take forward civil rights in the United States. He was able to contain a lot of the stress his supporters felt and give hope of renewal. He articulated a vision of what was possible and worked with people to develop strategies. But there are also considerable dangers.	Khi nghĩ về hấp lực, chúng ta thường nhìn vào phẩm chất của những cá nhân cụ thể - năng khiếu, tư cách và dáng bộ của họ. Nhưng đó chỉ mới một mặt của vấn đề. Chúng ta cần phải xem xét những tình thế mà vai trò của hấp lực nổi lên. Mỗi khi mà cảm giác tuyệt vọng mạnh mẽ bao quanh, hình như người ta có khuynh hướng tìm đến những nhân vật có thể đưa ra câu trả lời. Để cho cuộc sống dễ chịu hơn, chúng ta thường muốn trút gánh nặng của việc tìm kiếm những giải pháp cho [vấn nạn của] đời sống của mình sang cho người khác. Và như thế chúng ta đã giúp tạo nên vai trò cho "những người lãnh đạo kiểu hấp lực" bước vào. Rồi thì họ sẽ tìm cách thuyết phục chúng ta tin vào năng khiếu đặc biệt của họ và vào phương cách họ giải quyết cuộc khủng hoảng hay nan đề [của mọi người]. Khi những yếu tố này tập trung lại được với nhau, một nguồn lực mạnh mẽ có thể được nảy sinh. Không nhất thiết là vấn đề sẽ được giải quyết - nhưng chúng ta có thể tin là như vậy. Khi chúng ta bắt đầu nhìn những người lãnh đạo đó với sự thán phục, một cách nào đó ta đã được truyền cho một nguồn cảm hứng, và ta bắt đầu có cảm giác an toàn hơn và được dìu dắt. Điều này có thể là một nguồn lực lớn lao. Những người như Martin Luther King đã dùng niềm tin mà thiên hạ đã ký thác cho ông để thúc đẩy vấn đề nhân quyền ở Hoa kỳ. Martin Luther King đã có thể chịu đựng và chia sẻ nhiều áp lực với những người ủng hộ và truyền cho họ hy vọng về sự đổi mới. King trình bày viễn kiến của mình một cách rõ ràng với những người ủng hộ và cùng làm việc với họ để hoạch định chiến lược. Nhưng [lãnh đạo qua hấp lực] cũng có những điều nguy hiểm đáng quan tâm.
Charisma involves dependency. It can mean giving up our responsibilities. Sadly, it is all too easy to let others who seem to know what they are doing get on with difficult matters. By placing people on a pedestal the distance between ‘us’ and ‘them’ widens. They seem so much more able or in control. Rather than facing up to situations, and making our own solutions, we remain followers (and are often encouraged to do so). There may well come a point when the lie implicit in this confronts us. Just as we turned to charismatic leaders, we can turn against them. It could be we recognize that the ‘solution’ we signed up to has not made things better. It might be that some scandal or incident reveals the leader in what we see as a bad light. Whatever, we can end up blaming, and even destroying, the leader. Unfortunately, we may simply turn to another rather than looking to our own capacities.	Hấp lực cần có sự lệ thuộc. Điều này cũng có thể có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm của chúng ta. Đáng tiếc thay con người rất dễ dàng để cho những người nào có vẻ như biết việc tiếp tục đối phó với những chuyện khó khăn. Đặt những người đó lên bệ thần tượng lại càng khiến khoảng cách giữa "chúng ta" và "họ" rộng thêm ra. Họ lại càng có nhiều khả năng hơn hay có quyền kiểm soát hơn. Thay vì trực diện với các tình huống [khó khăn] và tự mình tìm lấy giải pháp, thì chúng ta lại chọn làm những người đi theo (và thường được khuyến khích làm như vậy). Rất có thể đến một lúc nào đó sự giả tạo do chính ta tạo ra về hấp lực của người lãnh đạo, một sự giả tạo vẫn tiềm ẩn bên trong, sẽ trỗi dậy thách thức chúng ta. Cũng giống như khi chúng ta đi theo những người lãnh đạo có hấp lực, chúng ta cũng có thể chống lại họ. Có thể đó là vì do chúng ta nhận thức ra là "giải pháp" mà người lãnh đạo đề ra cho ta theo không làm được gì tốt hơn. Cũng có thể một sự tai tiếng hay một chuyện tình cờ nào đó phơi bày sự xấu xa của người lãnh đạo ra cho chúng ta thấy. Dù thế nào chăng nữa, chúng ta cũng đi đến việc đổ lỗi và ngay cả đập đổ luôn thần tượng. Rủi thay, chúng ta lại có thể đi tìm người lãnh đạo có hấp lực khác, thay vì dựa trên chính khả năng của mình để giải quyết vấn đề.
In conclusion On this page we have tried to set out some of the elements of a ‘classical’ view of leadership. We have seen how commentators have searched for special traits and behaviours and looked at the different situations where leaders work and emerge. Running through much of this is a set of beliefs that we can describe as a classical view of leadership where leaders:	Kết luận Trong bài này, chúng ta đã tìm hiểu một vài yếu tố mang tính chất "kinh điển" về thuật lãnh đạo. Nhiều nhà phê bình đã tìm kiếm những cá tính và hành vi đặc biệt và nhìn vào những môi trường khác nhau nơi mà những người lãnh đạo hoạt động và nổi bật lên. Xuyên qua tất cả những điều đó, chúng ta có thể mô tả, trong quan điểm "kinh điển" về vai trò lãnh đạo, một nhóm các điều chúng ta có thể tìm thấy ở các người lãnh đạo là:
· Tend to be identified by position. They are part of the hierarchy. · Become the focus for answers and solutions. We look to them when we don’t know what to do, or when we can’t be bothered to work things out for ourselves. · Give direction and have vision. · Have special qualities setting them apart. These help to create the gap between leaders and followers.	- Thường người lãnh đạo được nhận diện qua chức vụ. Họ là một phần của hệ thống cấp bậc tôn ti. - Người trở thành tiêu điểm của các vấn đề và các giải pháp. Chúng ta hướng về họ khi chúng ta không biết làm gì hay là khi chúng ta không muốn suy nghĩ đến việc tự mình tìm lấy giải pháp [vì vấn đề quá khó]. - Người ra chỉ thị và có viễn kiến. - Có những phẩm chất hơn hẳn người thường. Những điều này tạo ra khoảng cách giữa các người lãnh đạo và các người đi theo.
This view of leadership sits quite comfortably with the forms of organization that are common in business, the armed forces and government. Where the desire is to get something done, to achieve a narrow range of objectives in a short period of time, then it may make sense to think in this way. However, this has its dangers. Whilst some ‘classical’ leaders may have a more participative style, it is still just a style. A great deal of power remains in their hands and the opportunity for all to take responsibility and face larger questions is curtailed. It can also feed into a ‘great-man’ model of leadership and minimize our readiness to question those who present us with easy answers. As our awareness of our own place in the making of leadership grows, we may be less ready to hand our responsibilities to others. We may also come to realize our own power:	Quan niệm lãnh đạo theo kiểu này phù hợp với những dạng cơ quan ta thường thấy như trong thương mại, quân đội và chính quyền. Nếu mục đích là muốn làm xong việc trong một khoảng thời gian ngắn thì cách suy nghĩ này là hợp lý. Tuy vậy, cũng có những điều nguy hiểm. Mặc dù nhiều người lãnh đạo theo phương thức "kinh điển" cũng có thể có tác phong lãnh đạo kiểu phân quyền, nhưng đó cũng [chỉ] là một phương cách mà thôi. Rất nhiều quyền hành vẫn còn trong tay họ và cơ hội cho mọi người được nắm phần trách nhiệm và đương đầu với những vấn đề to tát hơn vẫn không có nhiều. Điều này cũng dung dưỡng mô hình lãnh đạo kiểu "vĩ nhân," và làm giảm thiểu khả năng chất vấn những [lãnh tụ] luôn có những câu trả lời dễ dàng cho mọi vấn đề. Khi chúng ta biết nhiều hơn về vị trí của chính mình trong việc phát huy vai trò lãnh đạo, có lẽ chúng ta sẽ bớt sẵn sàng trao trách nhiệm của mình cho những người khác. Có thể ta sẽ thể hiện được quyền lực của mình:
I don't think it's actually possible to lead somebody. I think you can allow yourself to be led. It's a bit like other things - you can't teach, you can only learn - because you can only control yourself. More inclusive and informal understandings of leadership offer some interesting possibilities, as we can see in our discussion of shared leadership.	Tôi không nghĩ rằng lãnh đạo là một việc khả thi; sự lãnh đạo,[mà có được], là vì ta chịu để cho người khác lãnh đạo mình mà thôi. Điều này cũng giống như một số điều khác, thí dụ như ta không thể dạy ai học được hết, ta chỉ có thể học thôi, vì chỉ có ta mới kiểm soát được chính ta. Có thêm nhiều hiểu biết bao quát và ngoài kinh điển về vai trò lãnh đạo cũng có thể giúp cho ta có thêm những nhận thức thú vị như khi bàn luận về vai trò lãnh đạo chia sẻ.
	Welsh Local Government Association
Further reading and references For a full, annotated booklist go to the leadership booklist. Bolman, L. G. and Deal, T. E. (1997) Reframing Organizations. Artistry, choice and leadership 2e, San Francisco: Jossey-Bass. 450 pages. The writers examine four organizational frames (differing perspectives) related to structures, human resources, politics and symbols. Good leaders are skilled at looking at the organization through these differing frames - and developing their own according to the situation. Grint, K. (ed.) (1997) Leadership. Classical, contemporary and critical approaches, Oxford: Oxford University Press. 385 + xvii pages. Excellent collection of key discussions of classical, traditional, modern and alternative forms of leadership. Heifetz, R. A. (1994) Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Belknap Press. 348 + xi pages. Just about the best of the more recent books on leadership. Looks to bring back ethical questions to the centre of debates around leadership, and turns to the leader as educator. A particular emphasis on the exploration of leadership within authority and non-authority relationships. Good on distinguishing between technical and adaptive situations. Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. (1995) The Leadership Challenge, San Francisco: Jossey-Bass. 390 pages. Revised edition of an established text that offers a presentation of leadership set on a framework for leadership development. Van Maurik, J. (2001) Writers on Leadership, London: Penguin. 248+vii pages. Useful primer on key twentieth century writers on leadership. Sadler, P. (1997) Leadership, London: Kogan Page. 157 pages. Produced as an MBA primer, this book provides a quick but careful introduction to the area for people with some background in management or the social sciences. Chapters look at the nature of leadership; leadership and management; leadership qualities; leader behaviour; styles of leadership; recruiting and selecting future leaders; the developing process; cultural differences and diversity; role models; the new leadership. Stogdill, R. M. (1974) Handbook of Leadership. A survey of theory and research, New York: Free Press. The Handbook was a major reference point concerning the state of play in leadership research and has been subsequently updated by B. M. Bass (1990 - Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, research and managerial applications, New York: Free Press). However, Stogdill's earlier work with the Ohio State Leadership Studies was an important attempt to set leadership in an organizational context through proper research. Grint (1997) reproduces a classic paper from 1950 - 'Leadership, membership and organization'. Wright, P. (1996) Managerial Leadership, London: Routledge. 260 + x pages. More of a traditional textbook approach (which may come as a relief to those over-exposed to the racier, populist texts that dominate this area). A careful dissecting of this 'elusive' notion. Chapters on the meaning and measurement of leadership; management; early approaches - traits and styles; situational style theories of leadership; situational style theories - some general issues; alternative approaches; self-management; modern trait theories; charismatic and related forms of leadership; conclusions.	References Bass, B. M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectation, New York: Free Press. Bennis, W. (1998) On Becoming a Leader, London: Arrow. Blake, R. R. and Mouton, J. S. (1964) The Managerial Grid, Houston TX.: Gulf. Blake, R. R. and Mouton, J. S. (1978) The New Managerial Grid, Houston TX.: Gulf. Burns, J. M. (1978) Leadership, New York: HarperCollins. Covey, S. R. (1989) The Seven Habits of Highly Effective People, Fiedler, F. E. and Garcia, J. E. (1987) New Approaches to Effective Leadership, New York: John Wiley. Fiedler, F. E. (1997) ‘Situational control and a dynamic theory of leadership’ in K. Grint (ed.) (1997) Leadership. Classical, contemporary and critical approaches, Oxford: Oxford University Press. Gardner, J. (1989) On Leadership, New York: Free Press. Gerth, H. H. and Mills, C. Wright (eds.) (1991) From Max Weber. Essays in Sociology, London: Routledge. Heifetz, R. A. (1994) Leadership Without Easy Answers, Cambridge, MA: Belknap Press. Hersey, P. (1984) The Situational Leader, New York: Warner. Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977) The Management of Organizational Behaviour 3e, Upper Saddle River N. J.: Prentice Hall. McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill. Mann, R. D. (1959) ‘A review of the relationship between personality and performance in small groups’, Psychological Bulletin 66(4): 241-70. Nanus, B. (1992) Visionary Leadership. Creating a compelling sense of direction for your organization, San Francisco: Jossey-Bass. Reddin, W. J. (1970) Managerial Effectiveness, New York: McGraw Hill. Reddin, W. J. (1987) How to Make Management Style More Effective, Maidenhead: McGraw Hill. Rosener, J. B. ‘Sexual static’ in K. Grint (ed.) (1997) Leadership. Classical, contemporary and critical approaches, Oxford: Oxford University Press. Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, London: Random House. Stogdill, R. M. (1948) ‘Personal factors associated with leadership. A survey of the literature’, Journal of Psychology 25: 35-71. Sun Tzu, (undated) The Art of War, http://kappeli.ton.tut.fi/aow/main.html Wright, P. (1996) Managerial Leadership, London: Routledge.