THE REAL LEADERSHIP LESSONS OF STEVE JOBS Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs

THE REAL LEADERSHIP LESSONS OF STEVE JOBS	Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs
Walter Isaacson, Harvard Business Review	Walter Isaacson, Harvard Business Review
EXPLORE THE ARCHIVE His saga is the entrepreneurial creation myth writ large: Steve Jobs cofounded Apple in his parents’ garage in 1976, was ousted in 1985, returned to rescue it from near bankruptcy in 1997, and by the time he died, in October 2011, had built it into the world’s most valuable company. Along the way he helped to transform seven industries: personal computing, animated movies, music, phones, tablet computing, retail stores, and digital publishing. He thus belongs in the pantheon of America’s great innovators, along with Thomas Edison, Henry Ford, and Walt Disney. None of these men was a saint, but long after their personalities are forgotten, history will remember how they applied imagination to technology and business.	KHẢO SÁT LƯU TRỮ Câu chuyện về Steve Jobs là sự tạo hóa kỳ diệu của tinh thần doanh nhân mà ai cũng phải thừa nhận: Steve Job, người đồng sáng lập ra hãng Apple trong gara ô tô của bố mẹ mình vào năm 1976, bị sa thải năm 1985 sau đó quay trở lại để cứu công ty trên bờ vực phá sản năm 1997. Tính đến thời điểm ông ra đi, tháng 10 năm 2011, ông đã thành công trong việc xây dựng nó thành một trong những công ty có giá trị cổ phần lớn nhất thế giới. Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã làm xoay chuyển bộ mặt của 7 ngành công nghiệp: Máy tính cá nhân PC, phim hoạt hình, âm nhạc, điện thoại, máy tính bảng, bán lẻ online và công nghệ xuất bản kỹ thuật số (Adobe). Ông thuộc vào hàng ngũ của một trong những nhà sáng chế hàng đầu mà nước Mỹ đã sản sinh, trong đó có Thomas Edison, Henry Ford và Walt Disney. Những con người này không phải thần hay thánh, nhưng lịch sử sẽ ghi nhớ cách họ vận dụng trí tưởng tượng siêu việt của mình trong sáng tạo công nghệ hay kinh doanh dù cho những tính cách cá nhân của họ dần đi vào quên lãng.
“The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.” —Apple’s “Think Different” commercial, 1997	"Những người đủ điên khùng để nghĩ rằng họ có thể thay đổi thế giới là những người làm thay đổi thế giới." —Quảng cáo “Hãy nghĩ khác” của Apple, 1997
In the months since my biography of Jobs came out, countless commentators have tried to draw management lessons from it. Some of those readers have been insightful, but I think that many of them (especially those with no experience in entrepreneurship) fixate too much on the rough edges of his personality. The essence of Jobs, I think, is that his personality was integral to his way of doing business. He acted as if the normal rules didn’t apply to him, and the passion, intensity, and extreme emotionalism he brought to everyday life were things he also poured into the products he made. His petulance and impatience were part and parcel of his perfectionism.	Trong một tháng kể từ khi tôi xuất bản cuốn sách về tiểu sử của Steve Job, không biết bao nhiêu diễn giả đã cố gắng chắt lọc những bài học về quản trị từ nó. Trong khi một số độc giả có cái nhìn sâu sắc và đúng đắn thì hầu như mọi người (đặc biệt là những đọc giả không có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh và quản trị) lại quá tập trung vào sự khó tính của ông trong công việc. Cái căn bản và quan trọng nhất từ Steve Jobs theo tôi là sự nhất quán giữa tính cách của ông với cách mà ông làm việc, cùng với đam mê, nhiệt huyết và những cảm xúc mãnh liệt mà ông đã đổ dồn vào những sản phẩm tâm huyết của mình trong công việc hàng ngày. Tính nóng nảy và thiếu kiên nhẫn cũng là một phần không thể thiếu trong chủ nghĩa hoàn hảo ông theo đuổi.
One of the last times I saw him, after I had finished writing most of the book, I asked him again about his tendency to be rough on people. “Look at the results,” he replied. “These are all smart people I work with, and any of them could get a top job at another place if they were truly feeling brutalized. But they don’t.” Then he paused for a few moments and said, almost wistfully, “And we got some amazing things done.” Indeed, he and Apple had had a string of hits over the past dozen years that was greater than that of any other innovative company in modern times: iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion—not to mention every Pixar film. And as he battled his final illness, Jobs was surrounded by an intensely loyal cadre of colleagues who had been inspired by him for years and a very loving wife, sister, and four children.	Một trong những lần cuối cùng tôi gặp ông là sau khi cuốn tiểu sử sắp được hoàn thành, tôi hỏi lại ông một lần nữa về chi tiết ông thường rất khó tính với mọi người. Ông trả lời: “Anh hãy nhìn xem, họ đều là những người xuất sắc và thông minh, đúng không? Vậy thì họ có thể chọn cho mình một công việc tốt hơn ở nơi khác nếu như họ thực sự cảm thấy bị đối xử tồi chứ. Nhưng họ không làm vậy.” Sau đó ông ấy dừng lại một lúc và nghẹn ngào, “và chúng tôi đã làm được những điều tuyệt vời.” Thật sự thì Steve Jobs và Apple đã có hàng loạt những sáng tạo bom tấn trong khoảng thời gian hơn chục năm qua, điều mà không một công ty sáng chế nào đương thời có được: iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion- Không kể đến các hãng phim Pixar. Và những thời khắc cuối cũng vật lộn với bệnh tật, ông vẫn nhận được tình cảm nồng cháy từ những người đồng nghiệp trung thành, những người mà đã được ông truyền cho nguồn cảm hứng trong nhiều năm, người vợ, chị gái và bốn đứa trẻ.
So I think the real lessons from Steve Jobs have to be drawn from looking at what he actually accomplished. I once asked him what he thought was his most important creation, thinking he would answer the iPad or the Macintosh. Instead he said it was Apple the company. Making an enduring company, he said, was both far harder and more important than making a great product. How did he do it? Business schools will be studying that question a century from now. Here are what I consider the keys to his success.	Nhưng tôi thiết nghĩ rằng bài học thực sự chúng ta cần lưu tâm phải được rút ra từ những thành tựu ông đã đạt được. Khi được tôi hỏi sáng chế nào của ông theo ông là quan trọng nhất, tôi nghĩ rằng ông sẽ trả lời rằng đó là iPad hoặc là Macintosh, nhưng thay vì thế ông nói rằng: “Apple mới là quan trọng nhất”. Gây dựng nên một công ty vững mạnh là cả quá trình khó khăn và còn quan trọng hơn nhiều việc làm ra một sản phẩm hoàn hảo, ông nói. Vậy làm thế nào Steve Jobs có thể làm được điều này, câu hỏi này sẽ dành cho các trường học kinh doanh giải đáp trong cả thế kỷ. Dưới đây tôi xin nêu ý kiến của mình về những chìa khóa đã dẫn đến thành công của ông:
Focus When Jobs returned to Apple in 1997, it was producing a random array of computers and peripherals, including a dozen different versions of the Macintosh. After a few weeks of product review sessions, he’d finally had enough. “Stop!” he shouted. “This is crazy.” He grabbed a Magic Marker, padded in his bare feet to a whiteboard, and drew a two-by-two grid. “Here’s what we need,” he declared. Atop the two columns, he wrote “Consumer” and “Pro.” He labeled the two rows “Desktop” and “Portable.” Their job, he told his team members, was to focus on four great products, one for each quadrant. All other products should be canceled. There was a stunned silence. But by getting Apple to focus on making just four computers, he saved the company. “Deciding what not to do is as important as deciding what to do,” he told me. “That’s true for companies, and it’s true for products.”	Sự tập trung Khi Steve Jobs trở lại Apple năm 1997, công ty đang chủ yếu sản xuất bảng máy tính và những thiết bị ngoại vi, bao gồm những phiên bản khác nhau của Macintosh. Sau một vài tuần khảo sát sản phẩm, ông không thể chịu đựng thêm, ông hét lên: “Dừng lại, việc này thật điên rồ.” Ông đi bộ trên bàn chân trần đến một cái bảng trắng, cầm một cái bút dạ, vẽ lên một hình tứ giác và tuyên bố: “Đây là những gì chúng ta cần.” Trên đỉnh của mỗi cột dọc vừa vẽ, ông viết chữ “Người tiêu dùng” và “Sản phẩm”. Ông đặt tên cho hai cột nằm ngang là “Desktop” và “Portable”. Công việc của họ là tập trung vào bốn sản phẩm lớn này, mỗi sản phẩm ở một góc của hình tứ giác. Tất cả các sản phầm khác đều nên dừng lại, không làm nữa. Trong phòng im lặng đến kỳ lạ. Nhưng với việc chuyển đổi mục tiêu chiến lược sang 4 sản phẩm về máy tính, ông đã cứu cả công ty Apple. Ông từng nói với tôi là: “Quyết định không làm việc gì cũng quan trọng như quyết định nên làm việc gì vậy… Điều đó là cần thiết đối với các công ty, với sản phẩm”.
After he righted the company, Jobs began taking his “top 100” people on a retreat each year. On the last day, he would stand in front of a whiteboard (he loved whiteboards, because they gave him complete control of a situation and they engendered focus) and ask, “What are the 10 things we should be doing next?” People would fight to get their suggestions on the list. Jobs would write them down—and then cross off the ones he decreed dumb. After much jockeying, the group would come up with a list of 10. Then Jobs would slash the bottom seven and announce, “We can only do three.”	Sau khi lèo lái thành công Apple, Jobs bắt đầu công việc đưa 100 người hàng đầu (gọi là top 100) vào một cuộc họp kín hàng năm. Vào ngày trước đó, ông thường đứng trước một cái bảng trắng (ông ấy thích bảng trắng vì nó giúp ông kiểm soát tình hình cũng như tạo ra sự tập trung) và hỏi: “10 thứ tiếp theo chúng ta nên làm là gì?” Mọi người có thể tranh luận để đưa ra luận điểm của mình trong danh sách. Steve Jobs viết chúng ra rồi chuyền cho những người ông ấy yêu cầu im lặng. Sau một loạt tranh luận, hội đồng sẽ đưa ra danh sách 10 công việc cần làm. Jobs gạch 7 công việc cuối cùng đi và tuyên bố: “Chúng ta chỉ có thể làm 3 việc thôi”
Focus was ingrained in Jobs’s personality and had been honed by his Zen training. He relentlessly filtered out what he considered distractions. Colleagues and family members would at times be exasperated as they tried to get him to deal with issues—a legal problem, a medical diagnosis—they considered important. But he would give a cold stare and refuse to shift his laserlike focus until he was ready.	Sự tập trung đã thấm sâu vào tính cách con người của Steve Jobs và được mài dũa bởi đạo Phật. Ông không ngừng thanh lọc những gì mà ông cho rằng làm ông sao nhãng trong công việc. Đồng nghiệp và các thành viên trong gia đình đôi khi cảm thấy tức giận khi cố gắng thuyết phục ông làm những việc mà họ cho là quan trọng như các vấn đề pháp lý hay đi xét nghiệm bệnh tật. Ngược lại, ông thường quay sang lạnh nhạt và từ chối chuyển sự tập trung cao độ của mình sang chuyện khác cho đến khi ông cảm thấy sẵn sàng.
Near the end of his life, Jobs was visited at home by Larry Page, who was about to resume control of Google, the company he had cofounded. Even though their companies were feuding, Jobs was willing to give some advice. “The main thing I stressed was focus,” he recalled. Figure out what Google wants to be when it grows up, he told Page. “It’s now all over the map. What are the five products you want to focus on? Get rid of the rest, because they’re dragging you down. They’re turning you into Microsoft. They’re causing you to turn out products that are adequate but not great.” Page followed the advice. In January 2012 he told employees to focus on just a few priorities, such as Android and Google+, and to make them “beautiful,” the way Jobs would have done.	Vào cuối đời, Jobs đã được Larry Page đến nhà ghé thăm, Larry là người vào lúc đó được cho là sẽ nắm quyền kiểm soát Google trong thời gian gần, công ty mà Larry là người đồng sáng lập. Mặc dù hai công ty đang là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhau nhưng Jobs vẫn sẵn sàng đưa ra những lời khuyên hữu ích. “Điều tôi muốn nhấn mạnh ở đây chính là sự tập trung” ông nhắc. “Hãy nghĩ xem Google muốn trở thành gì khi nó lớn mạnh,” ông nói với Larry. “Sản phẩm bây giờ đã tràn ngập thị trường rồi. Vậy thì 5 sản phẩm anh muốn tập trung là gì? Hãy bỏ tất cả những phần còn lại đi bởi vì chính nó đang kéo chân anh đấy. Họ đang biến anh thành Microsoft. Họ đang khiến anh làm những sản phẩm tốt nhưng không có gì đặc biệt .” Larry đã theo lời khuyên ấy. Vào tháng 1 năm 2012 Larry nói với tất cả nhân viên rằng hãy tập trung vào một số những ưu tiên đặc biệt, ví dụ như Android hay Google+, làm chúng trở nên bắt mắt hơn như cái cách mà Steve Jobs đã làm.
Simplify Jobs’s Zenlike ability to focus was accompanied by the related instinct to simplify things by zeroing in on their essence and eliminating unnecessary components. “Simplicity is the ultimate sophistication,” declared Apple’s first marketing brochure. To see what that means, compare any Apple software with, say, Microsoft Word, which keeps getting uglier and more cluttered with nonintuitive navigational ribbons and intrusive features. It is a reminder of the glory of Apple’s quest for simplicity.	Tính đơn giản hoá Khả năng tập trung có được từ thực hành đạo Phật của Steve Jobs còn được củng cố bằng những tính cách thiên bẩm của ông gắn với việc đơn giản hóa vấn đề bằng cách tập trung tối đa vào bản chất và loại bỏ những yếu tố không cần thiết bên ngoài. “Sự đơn giản hóa chính là điều phức tạp nhất”, trích một tuyên bố trong tài liệu Marketing đầu tiên của Apple. Để thấy rõ nhất điều đó thì hãy so sánh những sản phẩm của Apple với Microsoft Word, phần mềm mà ngày càng xấu xí cùng với đầy rẫy những menu định hướng và công cụ thiếu tính trực giác. Đó là sự tự hào của Apple trong việc luôn luôn tìm kiếm sự đơn giản, hiệu quả.
Jobs learned to admire simplicity when he was working the night shift at Atari as a college dropout. Atari’s games came with no manual and needed to be uncomplicated enough that a stoned freshman could figure them out. The only instructions for its Star Trek game were: “1. Insert quarter. 2. Avoid Klingons.” His love of simplicity in design was refined at design conferences he attended at the Aspen Institute in the late 1970s on a campus built in the Bauhaus style, which emphasized clean lines and functional design devoid of frills or distractions.	Jobs đã học được sự tôn trọng tính đơn giản khi ông còn đang làm việc ca đêm tại Atari, công ty trò chơi, sau khi bỏ học. Những trò chơi của công ty Atari thường không có hướng dẫn cụ thể hoặc cần phải làm cho “đủ thiếu” để người mới chơi có thể khám phá chúng. Hướng dẫn duy nhất trong trò Star Trek của nó là: “1. Ấn bốn góc 2. Tránh Klingons.” Sự yêu thích tính đơn giản của ông trong thiết kế được hiện hữu mạnh mẽ trong các khuôn viên đại học xây dựng theo phong cách Bauhaus (nhấn mạnh những đường sắc nét và những thiết kế chức năng không điệu bộ rườm rà) tại hội nghị thiết kế quốc tế tổ chức hàng năm tại Aspen mà ông tham dự vào cuối những năm 70 thế kỷ trước.
When Jobs visited Xerox’s Palo Alto Research Center and saw the plans for a computer that had a graphical user interface and a mouse, he set about making the design both more intuitive (his team enabled the user to drag and drop documents and folders on a virtual desktop) and simpler. For example, the Xerox mouse had three buttons and cost $300; Jobs went to a local industrial design firm and told one of its founders, Dean Hovey, that he wanted a simple, single-button model that cost $15. Hovey complied.	Khi Jobs đến thăm Trung tâm nghiên cứu Xerox’s Palo Alto và nhìn thấy những bản kế hoạch cho một chiếc máy tính có màn hình giao diện đồ họa cùng với một con chuột máy tính, ông yêu cầu bắt đầu thiết kế cả màn hình và chuột cho tiện dụng hơn (ông và đồng nghiệp đã làm ra sản phẩm cho phép người sử dụng có thể kéo và thả các thư mục và tài liệu trên một màn hình ảo) và đơn giản hơn. Lấy ví dụ như, chuột của Xerox có 3 nút và giá là 300 USD; Jobs đã đến một công ty thiết kế công nghiệp địa phương nói chuyện với giám đốc công ty, Dean Hovey, rằng ông ấy muốn một mẫu đơn giản, có 2 nút mà chỉ mất có 15 Đô thôi. Hovey đã đồng ý.
Jobs aimed for the simplicity that comes from conquering, rather than merely ignoring, complexity. Achieving this depth of simplicity, he realized, would produce a machine that felt as if it deferred to users in a friendly way, rather than challenging them. “It takes a lot of hard work,” he said, “to make something simple, to truly understand the underlying challenges and come up with elegant solutions.”	Steve Jobs hướng đến tính đơn giản đến từ sự chinh phục, chứ không phải lờ đi, tính phức tạp của sự việc. Đạt đến tầm của tính đơn giản, như ông nhận ra, đã tạo ra một thiết bị có cảm giác dường như nó làm theo nhu cầu người sử dụng một cách thân thiện hơn chứ không phải làm khó người dùng. “Nó đòi hỏi rất nhiều nỗ lực”, ông nói, “để có thể làm được một cái gì đó có sự tinh tế, để thực sự hiểu được những thử thách đang chờ đón và đưa ra những giải pháp tối ưu.”
In Jony Ive, Apple’s industrial designer, Jobs met his soul mate in the quest for deep rather than superficial simplicity. They knew that simplicity is not merely a minimalist style or the removal of clutter. In order to eliminate screws, buttons, or excess navigational screens, it was necessary to understand profoundly the role each element played. “To be truly simple, you have to go really deep,” Ive explained. “For example, to have no screws on something, you can end up having a product that is so convoluted and so complex. The better way is to go deeper with the simplicity, to understand everything about it and how it’s manufactured.”	Với Jony Ive, trưởng bộ phận thiết kế của Apple, Jobs đã gặp người bạn chí cốt này với mong muốn tạo nên sự đơn giản có chiều sâu chứ không chỉ dừng lại ở vẻ bề ngoài. Họ đều hiểu rằng tính đơn giản không phải là chỉ tối giản trong thiết kế và loại bỏ những phần thừa ra. Để loại bỏ những con ốc, các nút bấm, hay những chỉ dẫn thừa ở ngoài màn hình, thì phải hiểu và nắm bắt một cách tường tận về chức năng và vai trò của nó. “Để có được sự tinh tế thực sự, thì bạn phải hiểu rất rất sâu”, Ive giải thích. “Lấy ví dụ như, để không có các ốc vít hay gì đó thì biết đâu bạn lại cho ra một sản phẩm rất lộn xộn và phức tạp. Cách tốt hơn để nắm rõ về tính đơn giản là hiểu tất cả về nó cũng như cái cách nó được làm ra.”
During the design of the iPod interface, Jobs tried at every meeting to find ways to cut clutter. He insisted on being able to get to whatever he wanted in three clicks. One navigation screen, for example, asked users whether they wanted to search by song, album, or artist. “Why do we need that screen?” Jobs demanded. The designers realized they didn’t. “There would be times when we’d rack our brains on a user interface problem, and he would go, ‘Did you think of this?’” says Tony Fadell, who led the iPod team. “And then we’d all go, ‘Holy shit.’ He’d redefine the problem or approach, and our little problem would go away.” At one point Jobs made the simplest of all suggestions: Let’s get rid of the on/off button. At first the team members were taken aback, but then they realized the button was unnecessary. The device would gradually power down if it wasn’t being used and would spring to life when reengaged.	Trong suốt quá trình thiết kế màn hình cho iPod, Jobs đã cố gắng cắt giảm tối đa những phần không cần thiết tại các buổi họp, ông yêu cầu phải lấy được tất cả mọi thứ ông muốn trong 3 cái click, ví dụ như một màn hình điều hành hỏi người sử dụng muốn tìm kiếm theo bài hát, album hay là tác giả. “Tại sao chúng ta lại cần cái màn hình kiểu đó?” Jobs yêu cầu. Các nhà thiết kế nhận ra rằng họ đã không nghĩ như Jobs. “Sẽ mất thời gian để chúng ta có thể vắt óc nghĩ ra một vấn đề về màn hình và ông ấy đến và hỏi ‘Bạn đã nghĩ về điều này chưa’?” Tony Fadell, đội trưởng đội iPod nói. “Rồi sau đó chúng tôi sẽ phải từ bỏ khi ông ấy nói ‘Chết tiệt’. Ông ấy định nghĩa lại các vấn đề hay thay đổi cách tiếp cận khiến các vấn đề nhỏ của chúng tôi không còn nữa.” Có một điều là Jobs luôn đưa ra những gợi ý đơn giản nhất có thể: Hãy gạt bỏ tất cả nút on/off đi. Ban đầu thì các thành viên trong đội ai cũng ngạc nhiên, nhưng rồi sau đó họ nhận ta rằng cái nút ấy là không cần thiết. Thiết bị sẽ từ từ tắt đi khi nó không được sử dụng và sẽ vận hành lại khi ta muốn dùng tiếp.
Likewise, when Jobs was shown a cluttered set of proposed navigation screens for iDVD, which allowed users to burn video onto a disk, he jumped up and drew a simple rectangle on a whiteboard. “Here’s the new application,” he said. “It’s got one window. You drag your video into the window. Then you click the button that says ‘Burn.’ That’s it. That’s what we’re going to make.”	Cũng tương tự, Steve Jobs đã đưa ra những cắt giảm cho màn hình điều khiển của thiết bị iDVD, cho phép người sử dụng sao (burn) video ra đĩa cứng. Ông đi lên và vẽ một hình chữ nhật trên bảng trắng nói: “ Đây là ứng dụng mới, nó có 1 cửa sổ, bạn kéo video của bạn vào cửa sổ này và bạn kích vào nút có chữ Burn. Chỉ thế thôi, đó là những gì mà chúng ta sẽ làm.”
In looking for industries or categories ripe for disruption, Jobs always asked who was making products more complicated than they should be. In 2001 portable music players and ways to acquire songs online fit that description, leading to the iPod and the iTunes Store. Mobile phones were next. Jobs would grab a phone at a meeting and rant (correctly) that nobody could possibly figure out how to navigate half the features, including the address book. At the end of his career he was setting his sights on the television industry, which had made it almost impossible for people to click on a simple device to watch what they wanted when they wanted.	Trong khi tìm kiếm những sản phẩm hay công việc cần thiết phải loại bỏ, Jobs luôn luôn hỏi rằng ai đã làm phức tạp hóa sản phẩm này quá mức bình thường. Trong năm 2001 khi những thiết bị nghe nhạc cầm tay và các thức thể tải và mua các bài hát online trở lên dễ dàng hơn, ông đã cho ra đời sản phẩm iPod và iTunes Store. Điện thoại di động là thứ tiếp theo. Jobs vơ lấy một chiếc điện thoại tại một hội nghị và quát to (chính xác là như vậy) rằng không ai có thể có khả năng khám phá được một nửa tính năng của cái thiết bị này, kể cả cái danh bạ. Trong những năm tháng cuối sự nghiệp của mình, Steve Jobs để mắt đến ngành công nghiệp Ti-vi, khi mà nó còn chưa thể cho phép người sử dụng ấn vào chiếc điều khiển để xem các kênh truyền hình.
Take Responsibility End to End Jobs knew that the best way to achieve simplicity was to make sure that hardware, software, and peripheral devices were seamlessly integrated. An Apple ecosystem—an iPod connected to a Mac with iTunes software, for example—allowed devices to be simpler, syncing to be smoother, and glitches to be rarer. The more complex tasks, such as making new playlists, could be done on the computer, allowing the iPod to have fewer functions and buttons.	Trách nhiệm toàn diện Jobs hiểu rằng cách tốt nhất để đạt đến sự tinh tế là khẳng định được rằng các phần cứng, phần mềm và các thiết bị ngoại vi phải được kết nối với nhau một các hoàn hảo và trơn tru. Một hệ thống Apple- Lấy ví dụ, một chiếc iPod kết nối đến MAC với một phần mềm iTunes- cho phép những thiết bị này trở nên đơn giản hơn, đồng bộ hóa một cách trơn tru hơn và ít xảy ra lỗi hơn. Càng những thao tác phức tạp, ví dụ như việc tạo danh mục bài hát mới, việc mà có thể làm trên máy tính cá nhân, càng cho phép những thiết bị như iPod có thể có những nút ấn hay chức năng đơn giản hơn.
Jobs and Apple took end-to-end responsibility for the user experience—something too few companies do. From the performance of the ARM microprocessor in the iPhone to the act of buying that phone in an Apple Store, every aspect of the customer experience was tightly linked together. Both Microsoft in the 1980s and Google in the past few years have taken a more open approach that allows their operating systems and software to be used by various hardware manufacturers. That has sometimes proved the better business model. But Jobs fervently believed that it was a recipe for (to use his technical term) crappier products. “People are busy,” he said. “They have other things to do than think about how to integrate their computers and devices.”	Jobs và Apple đảm nhận trách nhiệm toàn diện về việc trải nghiệm sản phẩm của người tiêu dùng (UX), một việc mà rất ít công ty thực hiện được. Tất cả các trải nghiệm sản phẩm của khách hàng đều có liên hệ chặt chẽ với nhau, từ việc tốc độ làm việc của chip ARM trong chiếc iPhone đến việc mua bán trên Apple Store. Cả Microsoft trong những năm của thập niên 80 thế kỷ trước và Google trong những năm gần đây đều có một phương cách tiếp cận mở trong đó cho phép hệ thống hoạt động của họ cũng như các phần mềm được sử dụng trên các phần cứng từ những nhà sản xuất khác nhau. Điều đó đôi khi chứng tỏ mô hình kinh doanh ưu việt hơn. Nhưng Steve Jobs lại có lòng tin mãnh liệt rằng đó là mô hình cho những sản phẩm tồi. Ông ấy nói rằng “mọi người đều bận bịu. Họ có nhiều thứ để làm hơn là nghĩ về việc làm thế nào để kết nối máy tính của họ với thiết bị này hay thiết bị kia.”
Being in the Apple ecosystem could be as sublime as walking in one of the Zen gardens of Kyoto that Jobs loved.	Ở trong hệ sinh thái của Apple hẳn là tuyệt vời như đi bộ ở một trong những khu vườn Thiền của Kyoto nơi mà Jobs vốn yêu thích.
Part of Jobs’s compulsion to take responsibility for what he called “the whole widget” stemmed from his personality, which was very controlling. But it was also driven by his passion for perfection and making elegant products. He got hives, or worse, when contemplating the use of great Apple software on another company’s uninspired hardware, and he was equally allergic to the thought that unapproved apps or content might pollute the perfection of an Apple device. It was an approach that did not always maximize short-term profits, but in a world filled with junky devices, inscrutable error messages, and annoying interfaces, it led to astonishing products marked by delightful user experiences. Being in the Apple ecosystem could be as sublime as walking in one of the Zen gardens of Kyoto that Jobs loved, and neither experience was created by worshipping at the altar of openness or by letting a thousand flowers bloom. Sometimes it’s nice to be in the hands of a control freak.	Một trong những động lực thôi thúc việc Steve Jobs tiếp quản trách nhiệm cho cái ông gọi là “bao quát các cửa sổ nhỏ” bắt nguồn từ chính tính cách thích điều khiển mọi việc của ông. Nhưng nó cũng được bắt nguồn từ niềm đam mê sự hoàn hảo, cũng như mong muốn tạo nên một sản phẩm tinh tế. Ông ấy cảm thấy phát sốt, hoặc thậm chí tệ hơn, với cái ý nghĩ là sử dụng một ứng dụng tuyệt vời của Apple lên một phần cứng tầm thường, tẻ nhạt của công ty khác, thậm chí ông ấy còn cảm thấy như bị dị ứng với suy nghĩ là những ứng dụng chưa được kiểm nghiệm hoặc những nội dung xấu có thể làm ảnh hưởng đến sự hoàn hảo của những thiết bị Apple. Đó là cái cách tiếp cận đôi khi không làm tăng được lợi nhuận về ngắn hạn, nhưng trong một thế giới đầy rẫy những thiết bị điện từ dởm, những lỗi tin nhắn không thể dò được hay là một màn hình làm người dùng phát bực, thì chính điều này lại có thể tạo nên những sản phẩm đáng kinh ngạc từ những trải nghiệm thú vị có được từ người tiêu dùng.
When Behind, Leapfrog The mark of an innovative company is not only that it comes up with new ideas first. It also knows how to leapfrog when it finds itself behind. That happened when Jobs built the original iMac. He focused on making it useful for managing a user’s photos and videos, but it was left behind when dealing with music. People with PCs were downloading and swapping music and then ripping and burning their own CDs. The iMac’s slot drive couldn’t burn CDs. “I felt like a dope,” he said. “I thought we had missed it.”	Khi đi sau phải tạo bước nhảy vọt Sự ấn tượng của một công ty sáng tạo không chỉ đến từ những ý tưởng mới của nó. Nó còn được khẳng định từ việc nhận thức được việc làm thế nào để vượt qua công ty khác khi nó phát hiện ra là mình bị tụt lại. Điều này xảy ra khi Jobs xây dựng chiếc iMac đầu tiên, ông ấy tập trung vào việc làm cho nó thích hợp với việc quản lý ảnh và video của người dùng, nhưng nó lại khá tồi trong việc nghe nhạc. Những người có máy tính cá nhân thường tải các bài hát trên mạng về rồi ghi ra đĩa CD để nghe. Chiếc iMac của ông thì lại không burn được CDs. Ông nói “Tôi cảm thấy thật đần độn, tôi nghĩ rằng chúng tôi đã thua.”
But instead of merely catching up by upgrading the iMac’s CD drive, he decided to create an integrated system that would transform the music industry. The result was the combination of iTunes, the iTunes Store, and the iPod, which allowed users to buy, share, manage, store, and play music better than they could with any other devices.	Nhưng thay vì cố gắng nâng cấp các thiết bị của iMac, ông đã quyết định tạo ra một hệ thống đồng bộ mới có thể thay đổi cả nền công nghiệp âm nhạc. Và thành quả là sự kết hợp của iTunes, the iTunes Store, và chiếc iPod, nơi có thể cho phép người dùng mua, chia sẻ, quản lý, lưu trữ và chơi các bài hát tốt hơn nhiều so với tất cả các thiết bị khác.
After the iPod became a huge success, Jobs spent little time relishing it. Instead he began to worry about what might endanger it. One possibility was that mobile phone makers would start adding music players to their handsets. So he cannibalized iPod sales by creating the iPhone. “If we don’t cannibalize ourselves, someone else will,” he said.	Sau khi iPod trở thành một thành công vang dội, Jobs đã dành một chút thời gian để nâng cấp cho nó mà thay vào đó, ông lại lo lắng cho việc cái gì sẽ đe dọa nó trong tương lai. Một khả năng đó là các nhà sản xuất điện thoại sẽ bắt đầu thêm các tính năng chơi nhạc vào thiết bị của họ. Vì vậy ông đã giảm doanh số bán iPod để chuyển sang sản phẩm iPhone. “Nếu chúng tôi không tự thay đổi mình thì một ai đó sẽ làm”, Jobs nói.
Put Products Before Profits When Jobs and his small team designed the original Macintosh, in the early 1980s, his injunction was to make it “insanely great.” He never spoke of profit maximization or cost trade-offs. “Don’t worry about price, just specify the computer’s abilities,” he told the original team leader. At his first retreat with the Macintosh team, he began by writing a maxim on his whiteboard: “Don’t compromise.” The machine that resulted cost too much and led to Jobs’s ouster from Apple. But the Macintosh also “put a dent in the universe,” as he said, by accelerating the home computer revolution. And in the long run he got the balance right: Focus on making the product great and the profits will follow.	Xem trọng sản phẩm hơn lợi nhuận Khi Steve Jobs cùng với nhóm cộng sự nhỏ của mình tạo nên chiếc Macintosh đầu tiên, vào đầu những năm 80 thế kỷ trước, mục tiêu của ông là làm cho nó “tuyệt vời một cách điên rồ”. Ông ấy không bao giờ nói về tối đa hóa lợi nhuận hay là giá bán. “Đừng lo lắng về giá cả, hãy tập trung vào cái máy tính này”, ông nói với những cộng sự đầu tiên của mình. Trong cuộc họp kín đầu tiên với nhóm Macintosh, ông bắt đầu bằng việc viết lên bảng trắng dòng chữ : “Đừng bao giờ thỏa hiệp”. Chính sản phẩm này có chi phí sản xuất quá cao và là nguyên nhân khiến Jobs bị sa thải khỏi Apple. Nhưng sản phẩm Macintosh cũng “đặt một lỗ đen vào vũ trụ” theo cách nói của ông, bằng việc đẩy mạnh một cuộc cách mạng về máy tính cá nhân. Và trong quá trình làm việc ông đã đưa ra chân lý: Tập trung vào làm ra những sản phẩm hoàn hảo và lợi nhuận sẽ tự mà đến.
John Sculley, who ran Apple from 1983 to 1993, was a marketing and sales executive from Pepsi. He focused more on profit maximization than on product design after Jobs left, and Apple gradually declined. “I have my own theory about why decline happens at companies,” Jobs told me: They make some great products, but then the sales and marketing people take over the company, because they are the ones who can juice up profits. “When the sales guys run the company, the product guys don’t matter so much, and a lot of them just turn off. It happened at Apple when Sculley came in, which was my fault, and it happened when Ballmer took over at Microsoft.”	John Sculley, người điều hành Apple từ năm 1983 đến 1993, từng là quản lý bán hàng và tiếp thị sản phẩm của hãng Pepsi. Ông ta tập trung nhiều vào việc tối đa hóa lợi nhuận và thiết kế sản phẩm sau khi Jobs bị sa thải, từ đó Apple dần dần đi xuống. “Tôi đã suy ra một định lý về việc tại sao những công ty lại đi xuống như vậy” Jobs nói với tôi rằng: Họ làm ra một vài sản phẩm tốt, nhưng sau đó thì những người bán hàng và tiếp thị sản phẩm vào tràn ngập công ty, bởi vì họ là những người chỉ biết làm thế nào để tối đa lợi nhuận, nên khi họ tiếp quản công ty, những người làm ra sản phẩm thực sự sẽ cảm thấy hời hợt, và rất nhiều trong số họ đã bỏ việc. Nó xảy ra ở Apple khi mà Sculley đến, đó là lỗi của tôi, và nó cũng xẩy ra khi mà CEO Ballmer điều hành ở Microsoft từ năm 2000.
When Jobs returned, he shifted Apple’s focus back to making innovative products: the sprightly iMac, the PowerBook, and then the iPod, the iPhone, and the iPad. As he explained, “My passion has been to build an enduring company where people were motivated to make great products. Everything else was secondary. Sure, it was great to make a profit, because that was what allowed you to make great products. But the products, not the profits, were the motivation. Sculley flipped these priorities to where the goal was to make money. It’s a subtle difference, but it ends up meaning everything—the people you hire, who gets promoted, what you discuss in meetings.”	Khi Jobs quay trờ lại, ông đã dịch chuyển mục tiêu của Apple sang chế tạo những sản phẩm mang tính sáng tạo cao: Chiếc iMac sống động, Powerbook, rồi iPod, iPhone và iPad. Như ông giải thích rằng: “Niềm đam mê của tôi là xây dựng được một công ty bền vững nơi mà mọi người đều có động lực để tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Tất cả mọi thứ khác thì chỉ là phụ trợ thôi. Tất nhiên tạo ra lợi nhuận là điều thật tuyệt bởi vì nó là động lực để bạn tạo nên những sản phẩm tốt. Nhưng sản phẩm, chứ không phải lợi nhuận, là động cơ chính. Sculley đã lái những mục tiêu này sang tối đa lợi nhuận. Có một sự khác biệt nhỏ ở đây nhưng kết quả thì lại là quyết định đến mọi thứ: bạn sẽ thuê ai, ai sẽ được đề bạt hay sẽ nói chuyện gì trong những cuộc họp?”
Don’t Be a Slave To Focus Groups When Jobs took his original Macintosh team on its first retreat, one member asked whether they should do some market research to see what customers wanted. “No,” Jobs replied, “because customers don’t know what they want until we’ve shown them.” He invoked Henry Ford’s line “If I’d asked customers what they wanted, they would have told me, ‘A faster horse!’”	Đừng biến mình thành nô lệ khảo sát khách hàng Khi Jobs chủ trì cuộc họp kín đầu tiên của nhóm Macintosh, một thành viên trong nhóm đã hỏi là có nên làm một cuộc khảo sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng hay không. “Không” Jobs trả lời, “bởi vì khách hàng sẽ không biết là họ muốn gì cho đến khi chúng ta chỉ cho họ”. Ông ấy trích dẫn câu nói của Henry Ford: “Nếu tôi mà hỏi khách hàng muốn gì, họ có thể bảo tôi: một con ngựa chạy nhanh hơn.”
Caring deeply about what customers want is much different from continually asking them what they want; it requires intuition and instinct about desires that have not yet formed. “Our task is to read things that are not yet on the page,” Jobs explained. Instead of relying on market research, he honed his version of empathy—an intimate intuition about the desires of his customers. He developed his appreciation for intuition—feelings that are based on accumulated experiential wisdom—while he was studying Buddhism in India as a college dropout. “The people in the Indian countryside don’t use their intellect like we do; they use their intuition instead,” he recalled. “Intuition is a very powerful thing—more powerful than intellect, in my opinion.”	Quan tâm sâu sắc đến việc khách hàng muốn gì khác xa so với việc liên tục hỏi khách hàng xem họ cần gì, nó đòi hỏi khả năng trực giác và khả năng thiên bẩm về việc những nhu cầu chưa được đáp ứng. “Nhiệm vụ của chúng tôi là phải đọc được những điều còn chưa viết trong sách”, Jobs giải thích. Thay vì việc phụ thuộc vào các nghiên cứu thị trường, Jobs tập trung vào rèn dũa sự đồng cảm- một loại trực giác tình cảm về những ham muốn của khách hàng. Ông đã phát triển và nâng cao khả năng trự giác- cảm nhận mọi việc dựa trên những kinh nghiệm từng trải mà ông tích lũy được trong khi theo học Phật giáo tại Ấn Độ. “Người dân Ấn Độ không sử dụng nhiều kiến thức như chúng ta, thay vào đó họ lại sử dụng trực giác rất nhiều,” ông nhắc lại “theo tôi thì, trực giác là một sức mạnh thật sự- nó còn mạnh hơn cả tri thức.”
Sometimes that meant that Jobs used a one-person focus group: himself. He made products that he and his friends wanted. For example, there were many portable music players around in 2000, but Jobs felt they were all lame, and as a music fanatic he wanted a simple device that would allow him to carry a thousand songs in his pocket. “We made the iPod for ourselves,” he said, “and when you’re doing something for yourself, or your best friend or family, you’re not going to cheese out.”	Đôi khi nó được hiểu là Jobs đang sử dụng mô hình nhóm một người: Chính là ông. Ông làm ra những sản phẩm mà ông muốn và bạn ông cũng muốn. Ví dụ, có rất nhiều trình chơi Mp3 thời điểm năm 2000, nhưng Jobs cảm thấy những thứ đó điều khiếm khuyết, với một người cuồng âm nhạc như ông, ông muốn một thiết bị âm nhạc đơn giản có thể cho phép ông mang cả nghìn bài hát trong cái túi của mình. “Chúng tôi làm ra iPod cho chính chúng tôi,” ông nói, “và khi bạn làm việc cho bản thân bạn, cho bạn của bạn và gia đình bạn, bạn sẽ không bao giờ hoang phí công lao của mình.”
Bend Reality Jobs’s (in)famous ability to push people to do the impossible was dubbed by colleagues his Reality Distortion Field, after an episode of Star Trek in which aliens create a convincing alternative reality through sheer mental force. An early example was when Jobs was on the night shift at Atari and pushed Steve Wozniak to create a game called Breakout. Woz said it would take months, but Jobs stared at him and insisted he could do it in four days. Woz knew that was impossible, but he ended up doing it.	Thay đổi thực tại Một khả năng đặc biệt nổi tiếng của Jobs là buộc mọi người phải làm những việc dường như là không thể. Chính đặc tính này của ông được bạn bè đặt cho là người có “Huân chương bẻ cong hiện thực,” theo trò chơi điện tử Star Trek trong đó người ngoài hành tinh đã tạo ra một thực tại thay thế có tính thuyết phục bằng cách lái suy nghĩ của người khác. Một ví dụ là khi Jobs làm ca đêm tại Atari và bắt Steve Wozniak thiết kế game gọi là Breakout. Woz nói rằng việc này có khi mất cả tháng, nhưng Jobs liếc nhìn ông rồi bảo tôi có thể làm trong 4 ngày là xong. Woz biết rằng đó là không thể, nhưng cuối cùng anh ấy đã làm được.
Jobs’s (in)famous ability to push people to do the impossible was dubbed by colleagues his Reality Distortion Field, after an episode of Star Trek.	Khả năng nổi tiếng của Jobs trong việc thúc đẩy mọi người làm những điều không thể được đồng nghiệp gọi là Trường Thực tại Biến dạng, theo cách nói trong Star Trek.
Those who did not know Jobs interpreted the Reality Distortion Field as a euphemism for bullying and lying. But those who worked with him admitted that the trait, infuriating as it might be, led them to perform extraordinary feats. Because Jobs felt that life’s ordinary rules didn’t apply to him, he could inspire his team to change the course of computer history with a small fraction of the resources that Xerox or IBM had. “It was a self-fulfilling distortion,” recalls Debi Coleman, a member of the original Mac team who won an award one year for being the employee who best stood up to Jobs. “You did the impossible because you didn’t realize it was impossible.”	Những người không quen biết Jobs thì miêu tả cái huân chương ấy như một sự ám chỉ cho sát nạt và lừa dối. Nhưng đối với những người từng làm việc với ông thì lại thừa nhận đặc điểm này, sự tức giận đến mức cần thiết đã làm cho họ tạo ta những tuyệt tác thật sự. Và bởi vì Jobs cảm thấy những nguyên tắc bình thường của cuộc sống này không áp dụng cho ông, ông liên tục thúc giục cộng sự của mình tạo ra những thay đổi lịch sử cho chiếc máy tính, nhưng chỉ với một phần nhỏ tài nguyên mà Xerox và IBM có. “Đó là một sự bóp méo tự hoàn thiện”, Debi Coleman nói, thành viên của đội Mac đầu tiên, người đã dành giải thưởng vì đã đứng lên chống lại Jobs một cách tốt nhất trong năm. “Bạn làm việc không tưởng bởi vì bạn không nhận ra được nó là không tưởng”.
One day Jobs marched into the cubicle of Larry Kenyon, the engineer who was working on the Macintosh operating system, and complained that it was taking too long to boot up. Kenyon started to explain why reducing the boot-up time wasn’t possible, but Jobs cut him off. “If it would save a person’s life, could you find a way to shave 10 seconds off the boot time?” he asked. Kenyon allowed that he probably could. Jobs went to a whiteboard and showed that if five million people were using the Mac and it took 10 seconds extra to turn it on every day, that added up to 300 million or so hours a year—the equivalent of at least 100 lifetimes a year. After a few weeks Kenyon had the machine booting up 28 seconds faster.	Một ngày nọ Jobs đến phòng của Larry Kenyon, kỹ sư làm việc của bộ phận đảm đương thiết kế hệ thống hoạt động Macintosh, phàn nàn rằng quá trình khởi động mất quá nhiều thời gian. Kenyon khởi động máy và giải thích tạo sao việc giảm thời gian khởi động là điều không thể, sau đó Jobs đã ngắt lời anh. “Nếu nó có thể cứu được mạng người thì anh có sẵn sàng tìm cách cắt thời gian khởi động đi 10 giây được không?”, ông hỏi. Kenyon chấp nhận rằng ông ấy có thể làm được. Jobs đi đến phía cái bảng trắng và chỉ ra rằng nếu như 5 triệu người đang sử dụng máy Mac và mất thêm 10 giây để bật cái máy nên mỗi ngày, nó sẽ hoang phí đến 300 triệu giờ mỗi năm- bằng với ít nhất là 100 đời người 1 năm. Sau một vài tuần nghiên cứu thì Kenyon đã làm cho chiếc Mac này khởi động nhanh hơn 28 giây.
When Jobs was designing the iPhone, he decided that he wanted its face to be a tough, scratchproof glass, rather than plastic. He met with Wendell Weeks, the CEO of Corning, who told him that Corning had developed a chemical exchange process in the 1960s that led to what it dubbed “Gorilla glass.” Jobs replied that he wanted a major shipment of Gorilla glass in six months. Weeks said that Corning was not making the glass and didn’t have that capacity. “Don’t be afraid,” Jobs replied. This stunned Weeks, who was unfamiliar with Jobs’s Reality Distortion Field. He tried to explain that a false sense of confidence would not overcome engineering challenges, but Jobs had repeatedly shown that he didn’t accept that premise. He stared unblinking at Weeks. “Yes, you can do it,” he said. “Get your mind around it. You can do it.” Weeks recalls that he shook his head in astonishment and then called the managers of Corning’s facility in Harrodsburg, Kentucky, which had been making LCD displays, and told them to convert immediately to making Gorilla glass full-time. “We did it in under six months,” he says. “We put our best scientists and engineers on it, and we just made it work.” As a result, every piece of glass on an iPhone or an iPad is made in America by Corning.	Khi Jobs thiết kế chiếc iPhone, ông chợt quyết định là mặt trước của iPhone phải cứng, làm bằng kính chống xước, không phải bằng nhựa nữa. Ông gặp gỡ với Wendell Weeks, CEO của tập đoạn Corning, người đã nói với ông là Corning đã phát triển được một quá trình trao đổi hóa học vào những năm 60s tạo ra một loại kính và gọi tên là “kính gorrila”. Jobs trả lời rằng ông ấy muốn một mua một gian hàng kính Gorilla trong vòng 6 tháng. Weeks nói rằng Corning không sản xuất kính nữa và không thể đáp ứng được đơn hàng này. “Đừng lo,” Jobs nói. Nó làm Weeks sửng sốt, vì Weeks không biết đến cái “Huân chương bẻ cong thực tại” của Jobs. Ông cố giải thích là những sự tự tin quá đáng sẽ không thể vượt qua được những thách thức của công việc, nhưng Jobs liên tục chỉ ra rằng ông không muốn chấp nhận cái lập luận ấy. Ông ấy nhìn Weeks không chớp mắt và nói “Anh có thể làm được. Chỉ cần để ý đến nó là được, anh có thể làm được mà”. Weeks kể lại là ông ấy đã gật đầu trong ngạc nhiên rồi sau đó gọi quản lý của công ty Corning’s chi nhánh tại Harrodsburg, Kentucky, hiện đang sản xuất màn hình LCD lúc đó và nói lập tức dồn toàn lực để làm kính Gorilla. “Chúng tôi đã làm nó trong vòng 6 tháng” ông nói “chúng tôi huy đông tất cả những nhà khoa học và kỹ sư tốt nhất của mình để tập trung vào sản phẩm này”. Kết quả là, mỗi mảnh kính của chiếc iPhone hay iPad đều được sản xuất ở Mỹ bởi Corning.
Impute Jobs’s early mentor Mike Markkula wrote him a memo in 1979 that urged three principles. The first two were “empathy” and “focus.” The third was an awkward word, “impute,” but it became one of Jobs’s key doctrines. He knew that people form an opinion about a product or a company on the basis of how it is presented and packaged. “Mike taught me that people do judge a book by its cover,” he told me.	Quý cách Người thầy đầu tiên của Steve Jobs trong một bản ghi nhớ năm 1979 thúc giục ông thực hiện 3 nguyên tắc: Nguyên tắc thứ nhất và thứ 2 lần lượt là “đồng cảm” và “tập trung”, nguyên tắc thứ ba là một từ kỳ quặc – “quy cách,” nhưng nó lại trở thành một trong những học thuyết chính của Jobs. Ông ấy hiểu rằng mọi người hình thành một quan niệm về một sản phẩm hoặc một công ty thông qua cái cách mà nó trưng bày sản phẩm và những kiện hàng.”Mike đã dạy tôi rằng thật sự là mọi người đánh giá một cuốn sách thông qua cái bìa của nó,” Jobs nói.
When he was getting ready to ship the Macintosh in 1984, he obsessed over the colors and design of the box. Similarly, he personally spent time designing and redesigning the jewellike boxes that cradle the iPod and the iPhone and listed himself on the patents for them. He and Ive believed that unpacking was a ritual like theater and heralded the glory of the product. “When you open the box of an iPhone or iPad, we want that tactile experience to set the tone for how you perceive the product,” Jobs said.	Trong khi ông sẵn sàng để giao hàng Macintosh vào năm 1984, ông tỏ ra khá lo lắng về màu sắc và thiết kế của kiện hàng. Tương tự, ông đã giành thời gian của mình vào việc thiết kế cũng như xem xét lại thiết kế của những chiếc hộp sẽ đựng những chiếc iPhone và iPad, ghi tên của mình lên những bằng sáng chế. Ông và Ive tin rằng việc bốc dỡ hàng như là một nghi lễ và chào đón sự tuyệt mỹ của sản phẩm. “Khi bạn mở một hộp đựng chiếc iPhone hay iPad, chúng tôi muốn đó sẽ là những trải nghiệm bằng cảm giác làm bước đệm cho việc cảm nhận sau này về sản phẩm,” Jobs nói.
Sometimes Jobs used the design of a machine to “impute” a signal rather than to be merely functional. For example, when he was creating the new and playful iMac, after his return to Apple, he was shown a design by Ive that had a little recessed handle nestled in the top. It was more semiotic than useful. This was a desktop computer. Not many people were really going to carry it around. But Jobs and Ive realized that a lot of people were still intimidated by computers. If it had a handle, the new machine would seem friendly, deferential, and at one’s service. The handle signaled permission to touch the iMac. The manufacturing team was opposed to the extra cost, but Jobs simply announced, “No, we’re doing this.” He didn’t even try to explain.	Đôi khi Jobs sử dụng thiết kế của sản phẩm để “quy” cho một tín hiệu chứ không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ chức năng. Ví dụ như khi ông đang thiết kế một chiếc iMac mới sau khi quay trở lại Apple, ông đã được xem một mẫu thiết kế của Ive, mẫu mà có một chỗ cầm tay lõm vào ở trên đầu. Nó mang tính biểu tượng hơn là để sử dụng. Không nhiều người muốn mang cái màn hình đi bên mình cả. Nhưng Jobs và Ive nhận ra rằng rất nhiều người vẫn cảm thấy sợ hãi cái máy tính. Nếu nó có cái tay cầm, thiết bị mới sẽ trông thân thiện, tôn trọng và sẵn sàng phục vụ người dùng hơn. Chỗ tay cầm đã chỉ ra dấu hiệu cho phép ý tưởng thiết kế chiếc iMac. Đội sản xuất đã nói không với những chi phí tăng thêm, nhưng Jobs nói đơn giản rằng: “không, chúng ta làm nó”. Ông ấy không giải thích gì thêm.
Push for Perfection During the development of almost every product he ever created, Jobs at a certain point “hit the pause button” and went back to the drawing board because he felt it wasn’t perfect. That happened even with the movie Toy Story. After Jeff Katzenberg and the team at Disney, which had bought the rights to the movie, pushed the Pixar team to make it edgier and darker, Jobs and the director, John Lasseter, finally stopped production and rewrote the story to make it friendlier. When he was about to launch Apple Stores, he and his store guru, Ron Johnson, suddenly decided to delay everything a few months so that the stores’ layouts could be reorganized around activities and not just product categories.	Thúc đẩy cho sự hoàn hảo Trong suốt quá trình phát triển của những sản phẩm mà ông ấy từng tạo ra, Jobs có một quan điểm là: “Ấn nút tạm dừng và quay làm lại từ đầu khi mà ông cảm thấy nó không hoàn hảo. Nó đã từng xảy ra cả với bộ phim Toy Story. Sau khi Jeff Katzenberg và cộng sự tại Disney đã mua bản quyền của bộ phim trước đó, đẩy hãng Pixar vào để làm cho nó sống động hơn, Jobs và Lasserter cuối cùng bắt dừng lại bộ phim và viết lại kịch bản cho thân thiện hơn.” Khi ông chuẩn bị đưa Apple Store vào hoạt động, ông và cố vấn gian hàng, Ron Jonhson, bất ngờ quyết định dừng mọi việc lại vài tháng do vậy trật tự của các cửa hàng mới được bố trí sắp xếp lại xoay quanh các hoạt động khác chứ không chỉ những gian bán sản phẩm.
The same was true for the iPhone. The initial design had the glass screen set into an aluminum case. One Monday morning Jobs went over to see Ive. “I didn’t sleep last night,” he said, “because I realized that I just don’t love it.” Ive, to his dismay, instantly saw that Jobs was right. “I remember feeling absolutely embarrassed that he had to make the observation,” he says. The problem was that the iPhone should have been all about the display, but in its current design the case competed with the display instead of getting out of the way. The whole device felt too masculine, task-driven, efficient. “Guys, you’ve killed yourselves over this design for the last nine months, but we’re going to change it,” Jobs told Ive’s team. “We’re all going to have to work nights and weekends, and if you want, we can hand out some guns so you can kill us now.” Instead of balking, the team agreed. “It was one of my proudest moments at Apple,” Jobs recalled.	Điều tương tự cũng đúng với trường hợp iPhone. Thiết kế ban đầu có thiết kế kính chống xước gắn với vỏ nhôm.Vào một buổi sáng thứ 2, Jobs qua thăm Ive nói “Tôi đã không ngủ được cả tối hôm qua, bởi vì tôi nhận ra rằng tôi đơn giản là không thích nó”. Ive, trong sự thất vọng, đã nhận ra rằng ý kiến của Jobs là đúng. “Tôi nhớ cảm giác hoàn toàn xấu hổ khi ông đưa ra lời nhận xét đó.” ông nói. Vấn đề ở đây là chiếc iPhone cần hiển thị tất cả nên màn hình, nhưng với thiết kế hiện tại của nó thì vỏ đã tràn lên màn hình thay vì các phần xung quanh. Toàn bộ sản phẩm gây cảm giác quá thô, quá nhiều thao tác điều khiển và hiệu ứng. “Các anh em đã sống chết vì thiết kế này trong chín tháng qua, nhưng chúng ta phải thay đổi nó.” Jobs nói với nhóm nghiên cứu của Ive. “Chúng ta sẽ làm việc ban đêm và vào những ngày cuối tuần, và nếu cậu không muốn thì phải bước quá xác chúng tôi”. Thay vì phản đối, đội đã đồng ý. “Đó là những giây phút đáng tự hào nhất tại Apple,” Jobs bùi ngùi nhớ lại.
A similar thing happened as Jobs and Ive were finishing the iPad. At one point Jobs looked at the model and felt slightly dissatisfied. It didn’t seem casual and friendly enough to scoop up and whisk away. They needed to signal that you could grab it with one hand, on impulse. They decided that the bottom edge should be slightly rounded, so that a user would feel comfortable just snatching it up rather than lifting it carefully. That meant engineering had to design the necessary connection ports and buttons in a thin, simple lip that sloped away gently underneath. Jobs delayed the product until the change could be made.	Một sự việc tương tự đã xảy đến khi Jobs và Ive đang trong quá trình hoàn thiện iPad. Đột nhiên Jobs nhìn vào mô hình và cảm thấy một chút phật ý. Nó dường như không bình thường và thân thiện cho lắm để người ta có thế thích nó. Nó cần phải cho thấy được là bạn có thể cầm nó bằng một tay một cách tự nhiên. Họ quyết định là cái đáy dưới cần phải làm hơi tròn một chú, vì thế mà người tiêu dùng có thể cảm thấy thoải mái cầm nó lên thay vì phải nâng nó lên một cách thận trọng. Điều ấy có nghĩa là các kỹ sư phải thiết kế những cổng kết nối và những nút cần thiết nhỏ hơn, với các đường nét đơn giản được cắt gọn nhẹ nhàng phía dưới. Jobs đã hoãn việc giới thiệu sản phẩm cho đến khi những thay đổi được hoàn thành triệt để.
Jobs’s perfectionism extended even to the parts unseen. As a young boy, he had helped his father build a fence around their backyard, and he was told they had to use just as much care on the back of the fence as on the front. “Nobody will ever know,” Steve said. His father replied, “But you will know.” A true craftsman uses a good piece of wood even for the back of a cabinet against the wall, his father explained, and they should do the same for the back of the fence. It was the mark of an artist to have such a passion for perfection. In overseeing the Apple II and the Macintosh, Jobs applied this lesson to the circuit board inside the machine. In both instances he sent the engineers back to make the chips line up neatly so the board would look nice. This seemed particularly odd to the engineers of the Macintosh, because Jobs had decreed that the machine be tightly sealed. “Nobody is going to see the PC board,” one of them protested. Jobs reacted as his father had: “I want it to be as beautiful as possible, even if it’s inside the box. A great carpenter isn’t going to use lousy wood for the back of a cabinet, even though nobody’s going to see it.” They were true artists, he said, and should act that way. And once the board was redesigned, he had the engineers and other members of the Macintosh team sign their names so that they could be engraved inside the case. “Real artists sign their work,” he said.	Chủ nghĩa hoàn hảo của Jobs còn lan cả đến những chi tiết bên trong. Khi còn là một cậu bé, ông đã giúp bố của mình xây một bờ rào bao quanh sân sau, và ông ấy được dạy rằng phải chăm sóc cho mặt trong của bờ rào như mặt ngoài của nó vậy. “Không ai biết bên trong mà bố”, Steve nói. Ông bố trả lời “Nhưng con là người biết”. Một người thợ mộc thực sự sử dụng cả những tấm gỗ tốt cho phần bên trong giáp với bờ tường, bố ông giải thích, và chúng ta cần làm điều tương tự với mặt sau của bờ rào vậy. Đó là niềm đam mê của một nghệ sĩ muốn phấn đấu cho sự hoàn hảo. Trong việc hình thành ý tưởng cho Apple II và Macitosh, Jobs đã áp dụng những bài học này để thiết kế những bảng điện tử bên trong thiết bị của mình. Trong cả hai sản phẩm ông đều gửi lại đến những người kỹ sư yêu cầu thiết kế lại những mạch điện tử một cách gọn gàng hơn để bảng điện tử trong đẹp hơn. Nó là một điều khá kỳ quặc với những kỹ sư chế tạo Macintosh. Bởi vì Jobs bình thường chỉ yêu cầu thiết kế thiết bị một cách ăn khớp gọn gàng. “Chả có ai là mở ra xem bên trong máy tính cả,” một người phản đối nói. Jobs phản ứng lại như cái cách mà bố ông nói: “ Tôi muốn nó đẹp nhất có thể, kể cả là ở bên trong hộp. Một thợ mộc tốt không dụng những thanh gỗ kém chất lượng cho phần sau tủ cả, kể cả trong trường hợp không ai nhìn nó.” Họ là những nghệ sĩ thực thụ, ông nói, và họ làm việc theo cách ấy. Và khi bảng điện tử được thiết kế lại, ông bảo những người thiết kế ký tên của mình vào sau vỏ và nói “Những người nghệ sĩ thực thụ ghi nhận công việc của mình.”
Tolerate Only “A” Players Jobs was famously impatient, petulant, and tough with the people around him. But his treatment of people, though not laudable, emanated from his passion for perfection and his desire to work with only the best. It was his way of preventing what he called “the bozo explosion,” in which managers are so polite that mediocre people feel comfortable sticking around. “I don’t think I run roughshod over people,” he said, “but if something sucks, I tell people to their face. It’s my job to be honest.” When I pressed him on whether he could have gotten the same results while being nicer, he said perhaps so. “But it’s not who I am,” he said. “Maybe there’s a better way—a gentlemen’s club where we all wear ties and speak in this Brahmin language and velvet code words—but I don’t know that way, because I am middle-class from California.”	Đối xử với nhân tài Jobs vốn nối tiếng là người thiếu kiên nhẫn, hay nóng giận và khó tính với mọi người xung quanh mình. Nhưng các đối đãi của ông với mọi người, tuy không để khen ngợi, bắt nguồn từ chính niềm đam mê sự hoàn hảo và sự khao khát làm việc với những gì tốt đẹp nhất. Đó thực sự là cái cách mà ông ấy gọi là để ngăn cản “sự bùng nổ sự tầm thường”, cái mà các nhà quản lý tỏ ra quá chiều chuộng những người xoàng xoàng, thoải mái với việc ngồi chơi xơi nước. “Tôi nghĩ là tôi không ăn hiếp ai cả,” ông nói, “nhưng nếu cái gì đó trở nên nhàm chán, tôi sẽ nói thẳng vào mặt mọi người, công việc của tôi rất cần sự thẳng thắn.” “Khi tôi gây áp lực lên một người thì anh ta có nhận được kết quả tương tự như khi tôi không làm gì? Có thể lắm. Nhưng đó không phải là con ngưởi của tôi. Có thể đây là cách tốt hơn- một quý ông trong câu lạc bộ, nơi chúng tôi đều mặc cà vạt và nói thứ ngôn ngữ thuộc đẳng cấp Bà la môn cùng với ngôn ngữ cách điệu- Nhưng tôi không rõ cái kiểu này bởi tôi xuất thân từ một gia đình trung lưu ở Califonia.”
Was all his stormy and abusive behavior necessary? Probably not. There were other ways he could have motivated his team. “Steve’s contributions could have been made without so many stories about him terrorizing folks,” Apple’s cofounder, Wozniak, said. “I like being more patient and not having so many conflicts. I think a company can be a good family.” But then he added something that is undeniably true: “If the Macintosh project had been run my way, things probably would have been a mess.”	Liệu những tính cách mãnh liệt và quá đáng của ông ấy có cần thiết hay không? Có thể là không. Có nhiều cách khác để ông có thể động viên đồng nghiệp của mình. “Những cống hiến của Jobs vẫn có thể được tạo ra mà không cần quá nhiều câu chuyện của ông khủng bố đồng nghiệp của mình,” người đồng sáng lập Apple Wozniak nói. “Tôi thích tính bình tĩnh và không có nhiều các cuộc cãi lộn. Tôi nghĩ rằng công ty có thể như là một gia đình hạnh phúc.” Nhưng khi ông ấy thêm vào một vài thứ là rất quý giá mà bạn không thể chối cãi: “Nếu dự án xây dựng Macintosh được chạy theo mô hình của tôi thì mọi việc có thể đã rất tệ.”
It’s important to appreciate that Jobs’s rudeness and roughness were accompanied by an ability to be inspirational. He infused Apple employees with an abiding passion to create groundbreaking products and a belief that they could accomplish what seemed impossible. And we have to judge him by the outcome. Jobs had a close-knit family, and so it was at Apple: His top players tended to stick around longer and be more loyal than those at other companies, including ones led by bosses who were kinder and gentler. CEOs who study Jobs and decide to emulate his roughness without understanding his ability to generate loyalty make a dangerous mistake.	Quan trọng là phải hiểu được rằng những đức tính như thô lỗ hay nóng nảy của Jobs đã tạo ra cảm hứng cho cả công ty. Anh ấy đã truyền vào đội ngũ công nhân viên của Apple một niềm đam mê vô tận để tạo ra những sản phẩm đột phá và niềm tin vào hoàn thành một công việc mà dường như là không thể. Và chúng tôi phải đánh giá anh ấy bằng những thành quả. Jobs có một gia đình hạnh phúc, và cũng vậy tại Apple: Những cộng sự của anh ấy thường gắn bó lâu hơn và trung thành hơn các công ty khác, bao gồm cả những người được dẫn dắt bởi những ông chủ trái tính như Jobs. Các CEO học tập Jobs và quyết định tiếp thu tính cách của ông ấy mà không hiểu được khả năng tạo ra sự trung thành của ông đã mắc một lỗi nguy hiểm.
“I’ve learned over the years that when you have really good people, you don’t have to baby them,” Jobs told me. “By expecting them to do great things, you can get them to do great things. Ask any member of that Mac team. They will tell you it was worth the pain.” Most of them do. “He would shout at a meeting, ‘You asshole, you never do anything right,’” Debi Coleman recalls. “Yet I consider myself the absolute luckiest person in the world to have worked with him.”	“Tôi học được trong nhiều năm rằng khi bạn có một người thực sự tốt ở bên cạnh thì bạn không nhất thiết phải nâng niu họ”. Jobs nói với tôi như vậy. “Bằng việc tin tưởng họ sẽ làm được một công việc tốt, bạn sẽ nhận được những thứ tuyệt vời. Hỏi bất cứ ai ở đội Mac của tôi. Họ sẽ nói rằng những nỗ lực ấy là đáng giá.” Hầu hết họ sẽ trả lời như vậy. “Anh ấy có thể hét lên tại một cuộc họp “Đồ khỉ gió, cậu không làm được việc gì ra hồn cả,” Debi Coleman kể lại. “Chúng tôi luôn quan niệm rằng mình là những con người may mắn nhất trên thế giới này có cơ hội được làm việc với anh ấy.”
Engage Face-to-Face Despite being a denizen of the digital world, or maybe because he knew all too well its potential to be isolating, Jobs was a strong believer in face-to-face meetings. “There’s a temptation in our networked age to think that ideas can be developed by e-mail and iChat,” he told me. “That’s crazy. Creativity comes from spontaneous meetings, from random discussions. You run into someone, you ask what they’re doing, you say ‘Wow,’ and soon you’re cooking up all sorts of ideas.”	Gặp gỡ trực tiếp Tuy rằng là một công dân của thế giới số, hoặc cũng có thể anh biết rõ những đặc tính của thế giới này có thể khiến anh ít giao tiếp hơn, Jobs vẫn có niềm tin mạnh mẽ vào những cuộc gặp gỡ trực tiếp. “Rất nhiều người trong thời đại số cho rằng các ý tưởng có thể được triển khai thông qua e-mail hay là iChat”, ông nói với tôi. “Thật là điên rồ. Sự sáng tạo phải đến từ các cuộc gặp gỡ tự nhiên, từ những thảo luận ngẫu nhiên. Bạn chạy đến với ai đó, hỏi họ đang làm gì và thảo luận, và đột nhiên bạn sẽ nảy ra cả tá ý tưởng.”
He had the Pixar building designed to promote unplanned encounters and collaborations. “If a building doesn’t encourage that, you’ll lose a lot of innovation and the magic that’s sparked by serendipity,” he said. “So we designed the building to make people get out of their offices and mingle in the central atrium with people they might not otherwise see.” The front doors and main stairs and corridors all led to the atrium; the café and the mailboxes were there; the conference rooms had windows that looked out onto it; and the 600-seat theater and two smaller screening rooms all spilled into it. “Steve’s theory worked from day one,” Lasseter recalls. “I kept running into people I hadn’t seen for months. I’ve never seen a building that promoted collaboration and creativity as well as this one.”	Ông xây dựng tòa nhà Pixar có thiết kế phù hợp với những cuộc gặp gỡ và hợp tác mà không được lên kế hoạch trước. “Nếu một tòa nhà mà không khuyến khích những việc đó, bạn sẽ mất đi cả núi cơ hội từ sự sáng tạo ngẫu nhiên, nó như một phép màu vậy”, ông nói. “Chúng tôi thiết kế tòa nhà này để giúp mọi người khi ra khỏi văn phòng làm việc có thể tụ tập ở cửa chính với những người mà họ không quen biết.” ”Những cửa trước và những hành lang đều dẫn đến sảnh chính, quán cà phê và mailbox đều ở đây cả, phòng hội nghị cũng có cửa sổ để nhìn ra đây; và nhà hát 600 chỗ của chúng tôi cùng với hai phòng chiếu phim cũng hướng ra sảnh”. “Những ý tưởng của Jobs đã phát huy ngay từ những ngày đầu tiên,” Lasseter nhắc lại. “Tôi chạy đến những đồng nghiệp mà tôi không gặp cả mấy tháng rồi, thật vui, tôi chưa bao giờ thấy một tòa nhà như vậy, nó khuyến khích những mối quan hệ thân giao và sự sáng tạo đến lạ kỳ.”
Jobs hated formal presentations, but he loved freewheeling face-to-face meetings. He gathered his executive team every week to kick around ideas without a formal agenda, and he spent every Wednesday afternoon doing the same with his marketing and advertising team. Slide shows were banned. “I hate the way people use slide presentations instead of thinking,” Jobs recalled. “People would confront a problem by creating a presentation. I wanted them to engage, to hash things out at the table, rather than show a bunch of slides. People who know what they’re talking about don’t need PowerPoint.”	Jobs rất ghét lối nói chuyện khuôn phép, ông thích những cuộc gặp gỡ tự nhiên trực tiếp. Ông ấy tập hợp đội ngũ cộng sự của mình lại rồi đưa ra các ý tưởng mà chẳng cần phải tổ chức một cuộc họp hay nghị sự nào cả, và ông sử dụng buổi chiều thứ tư hàng tuần để làm việc với tổ tiếp thị và quảng cáo. Trình chiếu để thuyết trình còn bị cấm. Ông nói: “Tôi ghét cái cách mọi người cứ dùng những slide show để diễn thuyết thay vì suy nghĩ trực tiếp. Mọi người hãy đối mặt với một vấn đề bằng cách đứng lên thuyết trình, tôi muốn họ vào cuộc, băm nhỏ mọi thứ trên bàn này chứ không phải đưa ra cả mớ trình chiếu trên màn hình làm gì. Những người mà biết họ đang nói gì không bao giờ cần dùng đến Powerpoint.”
Know Both the Big Picture and the Details Jobs’s passion was applied to issues both large and minuscule. Some CEOs are great at vision; others are managers who know that God is in the details. Jobs was both. Time Warner CEO Jeff Bewkes says that one of Jobs’s salient traits was his ability and desire to envision overarching strategy while also focusing on the tiniest aspects of design. For example, in 2000 he came up with the grand vision that the personal computer should become a “digital hub” for managing all of a user’s music, videos, photos, and content, and thus got Apple into the personal-device business with the iPod and then the iPad. In 2010 he came up with the successor strategy—the “hub” would move to the cloud—and Apple began building a huge server farm so that all a user’s content could be uploaded and then seamlessly synced to other personal devices. But even as he was laying out these grand visions, he was fretting over the shape and color of the screws inside the iMac.	Nắm cả bức tranh lớn lẫn những chi tiết nhỏ Những đam mê công việc của Jobs được áp dụng từ những việc lớn cho đến rất nhỏ. Có nhiều CEOs có tầm nhìn rất rộng, một vài người quản lý lại tin rằng Chúa ở trong những chi tiết nhỏ, nhưng Jobs lại muốn tất cả. CEO của Time Warner Jeff Bewkes tâm sự rằng: Một trong những đặc điểm nổi bật nhất của Jobs theo ông là ham muốn nắm bắt một cách bao quát toàn bộ chiến lược của công ty đồng thời tập trung chú ý vào những mặt nhỏ nhất của thiết kế. Ví dụ, vào năm 2000 ông nảy ra một ý tưởng lớn là máy tính cá nhân có thể trở thành một “trung tâm kỹ thuật số” có thể quản lý tất cả nhạc, videos, ảnh và các nội dung khác của người dùng, từ đó ông kéo Apple chuyên về những sản phẩm kỹ thuật số cá nhân như iPod hay iPad. Vào năm 2010, ông nảy ra một ý tưởng tiếp theo- cái “trung tâm” này phải được cải tiến hơn nữa- sau đó Apple bắt đầu xây dựng những cơ sở dữ liệu cực lớn giúp cho người dùng thuận tiện trong việc tải lên và đồng bộ hóa một cách dễ dàng với những thiết bị cá nhân khác. Thậm chí, dù nghĩ ra những ý tưởng tuyệt vời như vậy, ông vẫn cảm thấy không hài lòng về hình dáng và màu sắc của những con ốc bên trong chiếc iMac.
Combine the Humanities with the Sciences “I always thought of myself as a humanities person as a kid, but I liked electronics,” Jobs told me on the day he decided to cooperate on a biography. “Then I read something that one of my heroes, Edwin Land of Polaroid, said about the importance of people who could stand at the intersection of humanities and sciences, and I decided that’s what I wanted to do.” It was as if he was describing the theme of his life, and the more I studied him, the more I realized that this was, indeed, the essence of his tale. No one else in our era could better firewire together poetry and processors in a way that jolted innovation.	Kết hợp nhân cách và khoa học “Tôi luôn nghĩ rằng mình là một người có nhân cách giống như một đứa trẻ, nhưng là một đứa trẻ yêu thích ngành điện tử”, Jobs nói với tôi vào ngày mà ông quyết định hợp tác để viết cuốn tiểu sử này. “Khi tôi đọc được thứ gì đó từ những thần tượng của tôi, Edwin Land, nói về tầm quan trọng của việc con người có thể đứng ở một ngã ba đường giữa nhân cách và khoa học, và tôi đã quyết định đó chính là những thứ tôi muốn làm. Đó là lúc mà tôi cảm tưởng như thể ông ấy đang diễn tả bức tranh của cuộc đời ông ấy trước mặt. Khi tôi càng học được nhiều từ ông, tôi nhận ra rằng phần cốt lõi của câu chuyện về cuộc đời của Edwin là: ông đã kết nối nhân cách với khoa học, sự sáng tạo với kỹ thuật công nghệ, nghệ thuật với chế tạo.”
He connected the humanities to the sciences, creativity to technology, arts to engineering. There were greater technologists (Wozniak, Gates), and certainly better designers and artists. But no one else in our era could better firewire together poetry and processors in a way that jolted innovation. And he did it with an intuitive feel for business strategy. At almost every product launch over the past decade, Jobs ended with a slide that showed a sign at the intersection of Liberal Arts and Technology Streets.	Có nhiều nhà kỹ nghệ giỏi như Wozniak hay Gates, và tất nhiên họ cũng sẽ rất giỏi trọng thiết kế và nghệ thuật. Nhưng không một ai trong thời đại của chúng ta biết kết hợp giữa nghệ thuật và những bộ vi xử lý theo cái cách thúc đẩy sáng tạo như vậy. Và ông làm theo trực giác thúc đẩy và đều gắn với chiến lược kinh doanh. Hầu hết trong các sản phẩm hoàn thành trong thế kỷ qua, Jobs đều thể hiện được sự giao cắt giữa khoa học nhân văn và công nghệ kỹ thuật.
The creativity that can occur when a feel for both the humanities and the sciences exists in one strong personality was what most interested me in my biographies of Franklin and Einstein, and I believe that it will be a key to building innovative economies in the 21st century. It is the essence of applied imagination, and it’s why both the humanities and the sciences are critical for any society that is to have a creative edge in the future.	Tính sáng tạo đến khi mà nhân cách và khoa học cùng tồn tại trong một cá tính mạnh mẽ, đó là điều làm tôi thích thú nhất trong tiểu sử của Franklin và Einstein, và tôi tin rằng đó là chìa khóa sẽ xây dựng nên nền kinh tế tri thức trong thế kỷ 21. Đó là chân lý của khoa học ứng dụng, nó giải thích vì sao cả nhân cách và khoa học là nền tảng cho mọi xã hội có tính sáng tạo cao trong tương lai.
Even when he was dying, Jobs set his sights on disrupting more industries. He had a vision for turning textbooks into artistic creations that anyone with a Mac could fashion and craft—something that Apple announced in January 2012. He also dreamed of producing magical tools for digital photography and ways to make television simple and personal. Those, no doubt, will come as well. And even though he will not be around to see them to fruition, his rules for success helped him build a company that not only will create these and other disruptive products, but will stand at the intersection of creativity and technology as long as Jobs’s DNA persists at its core.	Thậm chí khi đang vận lộn với bệnh tật, Jobs vẫn có đam mê tham gia vào nhiều ngành công nghiệp khác. Ông có ý tưởng biến sách giáo khoa thành một sản phẩm kỹ thuật số trong máy tính Mac- thứ mà Apple đã tuyên bố vào tháng 1 năm 2012. Ông cũng mơ về việc sản xuất một công cụ kì diệu cho máy ảnh kỹ thuật số và các phương tiện khác làm cho việc sử dụng tivi dễ dàng hơn. Những thứ này, không còn nghi ngờ gì, sẽ được Apple thực hiện.Và thậm chí là ông không còn nữa để nhìn chúng ra đời, nhưng những nguyên tắc thành công đã giúp ông xây dựng một công ty không chỉ biết chế tạo ra những sản phẩm tuyệt vời, mà còn đứng ở giữa sự sáng tạo và công nghệ như những gì Jobs đã gây dựng thuở ban đầu.
Stay Hungry, Stay Foolish Steve Jobs was a product of the two great social movements that emanated from the San Francisco Bay Area in the late 1960s. The first was the counterculture of hippies and antiwar activists, which was marked by psychedelic drugs, rock music, and antiauthoritarianism. The second was the high-tech and hacker culture of Silicon Valley, filled with engineers, geeks, wireheads, phreakers, cyberpunks, hobbyists, and garage entrepreneurs. Overlying both were various paths to personal enlightenment—Zen and Hinduism, meditation and yoga, primal scream therapy and sensory deprivation, Esalen and est.	Hãy cứ khao khát và cứ khờ dại Steve Jobs là kết quả của hai biến cố xã hội lớn bắt nguồn từ cảng San Fransisco trong những năm cuối thập nhiên 60 thế kỷ trước. Đầu tiên là tự giao thoa văn hóa giữa những người Híp-pi và những nhà hoạt động phản chiến, được đánh dấu bằng sự xuất hiện của thuốc phiện, nhạc rock và chống chủ nghĩa bạo quyền. Thứ hai là Thung lũng Silicon công nghệ cao và văn hóa hacker, nơi mà tràn ngập những kỹ sư, chuyên viên máy tính, những kẻ đột nhập điện thoại, chuyên gia tin học, người có sở thích mạnh mẽ, và những doanh nhân. Hòa nhập trong môi trường có nhiều lối đi cho hình thành nhân cách- Phật giáo hay đạo Hin Đu, thiền hay yoga, liệu pháp bản chất hay liệu pháp xa cảm.
An admixture of these cultures was found in publications such as Stewart Brand’s Whole Earth Catalog. On its first cover was the famous picture of Earth taken from space, and its subtitle was “access to tools.” The underlying philosophy was that technology could be our friend. Jobs—who became a hippie, a rebel, a spiritual seeker, a phone phreaker, and an electronic hobbyist all wrapped into one—was a fan.	Sự pha trộn của những nền văn hóa này được tìm thấy trong một ấn phẩm của Stewart Brand “Whole earth catalogue.” Trên trang bìa của nó là tấm ảnh nổi tiếng của Trái Đất được chụp từ vệ tinh, và phụ đề của nó là “access to tools” (tiếp cận mọi công cụ) với ý nghĩa đơn giản là khoa học kỹ thuật có thể là bạn của chúng ta. Jobs- một người Híp-pi, một người chống lại những điều bình thường, kẻ tìm kiếm đam mê hay một người ham thích điện tử, tất cả cùng hội tụ về ông.
He was particularly taken by the final issue, which came out in 1971, when he was still in high school. He took it with him to college and then to the apple farm commune where he lived after dropping out. He later recalled: “On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road, the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous. Beneath it were the words: ‘Stay Hungry. Stay Foolish.’”	Ông trở thành người hâm mộ của ấn phẩm đặc biệt là khi nó ra bản cuối cùng vào những năm 1971 khi ông còn học trung học, ông mang nó theo tới trường đại học và sau đó đến trang trại All One Farm. “Trên bìa sau của ấn bản cuối cùng” Jobs nhớ lại, “là một bức ảnh một con đường quê vào buổi sáng sớm, và bạn có thể thấy mình đang bước trên đó nếu bạn là người ưa khám phá. Phía dưới bức ảnh là câu: ‘Hãy luôn khát khao, hãy cứ dại khờ.’”
Jobs stayed hungry and foolish throughout his career by making sure that the business and engineering aspect of his personality was always complemented by a hippie nonconformist side from his days as an artistic, acid-dropping, enlightenment-seeking rebel. In every aspect of his life—the women he dated, the way he dealt with his cancer diagnosis, the way he ran his business—his behavior reflected the contradictions, confluence, and eventual synthesis of all these varying strands.	Jobs đã “khao khát và dại khờ” trong suốt cả sự nghiệp của ông bằng cách khẳng định rằng công việc kinh doanh và chế tác trong tính cách con người ông luôn được hoàn thiện bởi một những giá trị không đến từ híp-pi kể từ ngày ông trở thành một nghệ sĩ, một người chống lại các điều tầm tường luôn đi tìm ánh sáng cho riêng mình. Trong mọi mặt của cuộc sống- người phụ nữ ông đã cưới, cái cách mà ông đối mặt với căn bệnh ung thư, cách ông điều hành công ty- cách cư xử của ông ấy phản ánh sự trái ngược nhưng nhất quán, và là sự kết hợp của nhiều tính cách khác nhau.
Even as Apple became corporate, Jobs asserted his rebel and counterculture streak in its ads, as if to proclaim that he was still a hacker and a hippie at heart. The famous “1984” ad showed a renegade woman outrunning the thought police to sling a sledgehammer at the screen of an Orwellian Big Brother. And when he returned to Apple, Jobs helped write the text for the “Think Different” ads: “Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes…” If there was any doubt that, consciously or not, he was describing himself, he dispelled it with the last lines: “While some see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.”	Kể cả khi Apple trở thành một công ty, Jobs khẳng định rằng tính nổi loạn và chống lại các quy ước xã hội của ông vẫn được thể hiện trong những đoạn quảng cáo, như thể rằng nó muốn khẳng định ông vẫn là một hacker và một người Híp-pi. Đoạn quảng cáo nổi tiếng năm 1984 chiếu một người phụ nữ nổi loạn chạy nhanh hơn một tay cảnh sát vớ lấy một chiếc búa tạ trên màn hình tại Orwellian Big Brother. Và khi ông trở lại Apple, Jobs đã góp phần tạo nên đoạn quảng cáo mang tên “suy nghĩ khác”. “Đó là một đoạn quảng cáo điên rồ,” nhiề người phật ý, “ người nổi loạn, kẻ gây rắc rối…” Nhưng nếu có bất cứ nghi ngờ nào, có ý thức hay không cố ý, rằng anh ấy đang diễn tả chính mình, anh ấy xua đi với dòng chữ cuối: “Khi nhiều người nhìn họ là những kẻ điên rồ, chúng tôi nhìn họ là những thiên tài. Bởi vì những người đủ điên để nghĩ rằng mình có thể thay đổi thế giới thì họ sẽ là những người thay đổi thế giới.”
	Translated by MrToo
https://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs